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Worksumer: chi è e cosa cambia nella scelta dell’ufficio

BURGG — Tue, 13 Oct 2026 09:00:34 +0000

In sintesi

Il worksumer è la persona che valuta il proprio ambiente di lavoro con criteri da consumatore: qualità dell’esperienza, servizio, accessibilità, possibilità di scelta e coerenza con il proprio modo di lavorare.
Il termine nasce in Italia nel gennaio 2016. Lo ha coniato Pietro Martani, all’epoca alla guida di Windows on Europe e ideatore di Copernico, oggi founder di Stella33.
La formulazione originale aveva una radice economica: organizzazioni meno stabili spostano sulla persona una quota crescente di scelte su tempi, strumenti e luoghi di lavoro.
Dieci anni dopo i dati di mercato vanno nella stessa direzione: secondo il benchmarking CBRE 2026, la superficie destinata ad amenities negli uffici è passata dal 10% al 22% tra il 2021 e il 2025.
Per un’azienda che cerca o ripensa la propria sede la conseguenza è pratica: l’ufficio funziona quando le persone scelgono di usarlo, e questa scelta si progetta con varietà di ambienti, servizio e dati di utilizzo.

Che cosa significa worksumer?

Worksumer è la fusione di worker e consumer. Indica chi, mentre lavora, sceglie e giudica lo spazio come farebbe con un servizio acquistato: confronta alternative, valuta la qualità, torna dove si trova bene e riduce la presenza dove l’esperienza delude.

La definizione operativa usata oggi da Limitless Workspace, la nostra piattaforma editoriale, descrive il worksumer come l’individuo che valuta l’ambiente di lavoro secondo cinque criteri: qualità dell’esperienza, servizio, accessibilità, possibilità di scelta e coerenza con il proprio modo di lavorare.

Per un’azienda tenant la categoria spiega un fenomeno che molti HR e office manager osservano ogni settimana: due sedi con metratura e canone simili possono registrare livelli di presenza molto diversi. La differenza sta in quello che lo spazio offre a chi lo usa.

La nascita del termine

La prima occorrenza documentata del termine risale al 12 gennaio 2016, su MixerPlanet/InstoreMag, che collegava i worksumer a bisogni di consumo legati a spazio, tempo, tecnologia, network, benessere e cibo. Il 18 gennaio 2016 un’intervista a Corriere Innovazione ne ha dato la formulazione più completa, indicando l’indipendenza come tratto caratterizzante: una responsabilità individuale più ampia nel costruire le condizioni del proprio lavoro. Il 25 gennaio 2016 Ninja Marketing ha contribuito a diffonderlo.

Il termine è attribuito a Pietro Martani, allora CEO di Windows on Europe e ideatore di Copernico, uno dei primi modelli italiani di workplace ibrido ad alto contenuto di servizio. Oggi Martani guida Stella33. In un’intervista del 1° settembre 2026 è tornato sul concetto, descrivendo il worksumer come la figura in cui vita personale e vita professionale si sovrappongono.

L’argomento economico alla base del worksumer

La formulazione del 2016 poggiava su due serie storiche, usate come cornice interpretativa.

La prima riguarda il saggio di profitto di lungo periodo, ricostruito dall’economista Esteban Ezequiel Maito su quattordici paesi (MPRA, 2014). L’intervista del 2016 lo sintetizzava come un calo da circa il 40% di fine Ottocento a circa il 15-16%. Si tratta del rendimento sul capitale investito, e la sua lettura resta oggetto di dibattito tra economisti.

La seconda riguarda la permanenza media delle imprese nell’indice S&P 500, scesa da 61 anni nel 1958 a 25 nel 1980 e a circa 18 anni nel 2012, secondo lo studio di Richard Foster per Innosight. Il dato misura la velocità di ricambio dell’indice.

Il ragionamento che lega le due serie è semplice: imprese che cambiano più in fretta garantiscono meno stabilità e lasciano alla persona una quota maggiore di decisioni su continuità, strumenti e luoghi di lavoro. Quando la persona decide, il suo rapporto con lo spazio prende la forma di una scelta di consumo.

Le radici: prosumer, terzo luogo ed experience economy

Il worksumer si inserisce in una genealogia di idee note. Alvin Toffler, in The Third Wave (1980), aveva descritto il prosumer, figura in cui produzione e consumo convergono. Ray Oldenburg, in The Great Good Place (1989), aveva definito il terzo luogo, lo spazio informale tra casa e lavoro. Joseph Pine e James Gilmore (Harvard Business Review, 1998) avevano introdotto l’experience economy, in cui l’esperienza diventa un’offerta economica distinta dal servizio.

Rispetto a questi concetti, il worksumer mette al centro un soggetto preciso: il lavoratore che valuta attivamente le condizioni materiali e relazionali del proprio lavoro. Chi vuole approfondire l’evoluzione del terzo luogo verso nuove forme di lavoro può leggere il nostro articolo dedicato al quarto luogo del lavoro.

Come si è evoluto il concetto dal 2016 a oggi?

In Italia il termine ha avuto una diffusione rapida e un significato via via più stretto. Nel corso del 2016 è passato da figura economica e organizzativa a profilo generazionale, associato a professionisti mobili e creativi. Nel settembre 2016 è stato usato per introdurre il bleisure, la combinazione di viaggio di lavoro e tempo libero, con il caso della Clubhouse Brera di Milano. Nel 2017 alcune riprese lo hanno ridotto a chi alterna smart working e ufficio. La spiegazione economica si è persa per strada ed è sopravvissuta soltanto la descrizione del comportamento.

Nello stesso periodo, nel mondo anglosassone, un vocabolario parallelo descriveva lo stesso fenomeno e costruiva gli strumenti per misurarlo:

2001: il Leading Edge Forum conia il termine consumerization, riferito agli standard consumer che entrano negli strumenti di lavoro (software e dispositivi).
2013: Airbnb crea la figura di Global Head of Employee Experience e porta il tema negli organigrammi.
2017: Jacob Morgan pubblica The Employee Experience Advantage, che organizza l’esperienza del dipendente su tre ambienti (spazio fisico, tecnologia, cultura). Nello stesso anno lo studio JLL Workplace: Powered by Human Experience, su oltre 7.000 dipendenti in dodici paesi tra cui l’Italia, collega progettazione dello spazio, coinvolgimento e performance.
2022: HqO acquisisce Leesman e il suo archivio di circa un milione di rispondenti in ufficio, rendendo la misurazione dell’esperienza un patrimonio di dati.
2026: Sue Asprey Price di JLL descrive la workplace strategy come sempre più vicina alla progettazione di un’esperienza consumer. Il Global Workplace Survey 2026 di Gensler, su 16.459 lavoratori in 16 paesi, documenta persone che combinano luoghi e modalità di lavoro diversi.

Il risultato è un vocabolario ricco, con termini che coprono porzioni diverse dello stesso fenomeno.

Termine	Su cosa si concentra	Cosa lascia in ombra
Consumerization	Standard consumer negli strumenti di lavoro	Lo spazio fisico e i suoi costi
Employee experience	L’intero percorso della persona nell’organizzazione	La componente immobiliare e il costo di occupazione
Workplace experience	Il legame tra ambiente fisico, coinvolgimento e performance	L’origine economica del comportamento individuale
Worksumer	La persona come soggetto che sceglie e valuta lo spazio	Gli strumenti di misura, assenti nella formulazione originale
Consumer experience applicata all’ufficio	L’immobile progettato come prodotto per un cliente finale	La distanza tra chi paga lo spazio e chi lo usa

Cosa dicono i dati 2025-2026 sull'uso degli uffici?

I numeri più recenti confermano che l’ufficio si sta trasformando in un luogo da scegliere. Secondo il benchmarking CBRE 2026, l’utilizzo medio globale degli uffici ha raggiunto il 53% nel 2025, contro il 38% del 2024 e il 35% del 2023. È una media globale, con forti differenze per area geografica e settore, da leggere come riferimento di massima.

Nello stesso periodo è cambiata la composizione degli spazi. Tra il 2021 e il 2025, sempre secondo CBRE, la superficie dedicata alle postazioni individuali è scesa dal 56% al 35%, mentre quella collaborativa è salita dal 14% al 19%, quella di supporto dal 20% al 24% e quella destinata ad amenities dal 10% al 22%. In quattro anni lo spazio dedicato ai servizi per le persone è più che raddoppiato.

Anche gli strumenti di gestione si sono spostati verso logiche consumer. L’83% dei team di corporate real estate monitora l’utilizzo degli spazi e nei cruscotti immobiliari compare il Net Promoter Score, l’indicatore nato nel marketing dei consumatori (Reichheld, Harvard Business Review, 2003).

I dati Leesman, aggiornati al secondo trimestre 2025 su 1.483.805 rispondenti, 9.925 ambienti di lavoro e 122 paesi, aggiungono una precisazione decisiva:

le persone con postazione assegnata registrano un punteggio di esperienza di 74,3, contro 69,1 di chi ha postazioni non assegnate senza prenotazione;
chi va in ufficio un giorno o meno a settimana registra 67,9, chi ci va cinque giorni 75,9;
la soddisfazione per il tragitto casa-ufficio è del 92% sotto i 15 minuti, scende al 54% tra 45 e 60 minuti e al 35% oltre le due ore.

La lettura è chiara: la libertà di scelta migliora l’esperienza quando l’offerta di ambienti è progettata. Togliere la scrivania fissa senza costruire alternative valide la peggiora. Il caso di Aon a Dublino, misurato prima e dopo con lo stesso strumento, mostra l’altra faccia: con un percorso guidato dai dati di presenza e di utilizzo per tipologia di spazio, il punteggio di esperienza è salito da 65,4 a 88,0, a fronte di una riduzione della superficie occupata del 38%.

Perché il worksumer riguarda un'azienda che sceglie l'ufficio?

Per un CEO di PMI, un HR director o un office manager il worksumer è una lente per leggere tre questioni concrete.

La prima riguarda chi paga e chi usa. Nel consumo tradizionale le due figure coincidono. In ufficio l’azienda paga su orizzonti pluriennali, ragionando in costo per dipendente, mentre la persona usa lo spazio ogni giorno con criteri propri. Quando le due logiche restano separate, i questionari di soddisfazione possono restituire risultati buoni anche in sedi semivuote, perché chi risponde non sostiene il costo dello spazio inutilizzato.

La seconda riguarda il tragitto. Più è lungo, più alta è la soglia di qualità che l’ufficio deve superare per giustificare lo spostamento. La posizione della sede, i collegamenti e i servizi disponibili sul posto entrano a pieno titolo nella decisione immobiliare.

La terza riguarda il metodo di decisione. Una sede scelta solo in base a metri quadri e canone rischia di sovrastimare la propria efficacia. Una sede scelta guardando anche a utilizzo reale, varietà di ambienti e qualità del servizio offre una base più solida per crescere o ridimensionarsi senza sorprese.

Come Stella33 traduce il concetto di worksumer in spazi e servizi

In Stella33 progettiamo e gestiamo ecosistemi di lavoro che integrano spazi, servizi, tecnologia e community. Il worksumer è la persona per cui questi ecosistemi sono pensati: qualcuno che sceglie dove lavorare e che torna dove trova valore. In pratica il concetto si traduce in cinque scelte di progetto e di gestione.

Varietà di ambienti secondo l’Activity-Based Working

Le sedi Stella33 offrono uffici serviti, postazioni coworking, sale meeting, phone booth, lounge, aree social e spazi per eventi, organizzati secondo i principi dell’Activity-Based Working: ogni attività trova l’ambiente adatto, dalla concentrazione alla riunione, dalla call alla conversazione informale. È la condizione che i dati Leesman indicano come necessaria perché la libertà di scelta produca un’esperienza migliore.

Il servizio come parte del prodotto

Nelle nostre sedi il cuore dell’edificio è il Social Floor, il piano in cui si concentrano house management, hospitality, lounge, coworking, sale meeting e servizi. Gli house manager accolgono ospiti, gestiscono posta e visitatori, coordinano i servizi quotidiani e animano la vita della sede. Per il worksumer è la differenza percepita tra un semplice indirizzo e un luogo in cui si sta bene.

Community ed eventi

La community Stella33 mette in relazione aziende e professionisti che condividono la stessa sede, con eventi, incontri e occasioni di networking. Per molte persone la possibilità di incontrare altre imprese è una delle ragioni per scegliere l’ufficio rispetto al lavoro da casa.

Flessibilità contrattuale e costi prevedibili

Un’azienda che ospita worksumer ha bisogno di uno spazio capace di adattarsi. I servizi dei nostri uffici includono in un’unica tariffa pulizie, sicurezza, connettività, manutenzioni e house management, con sale meeting a consumo e nessun investimento iniziale in arredi o impianti. Secondo un’analisi interna, un’azienda da 6 a 12 persone che sceglie un ufficio servito a Milano risparmia circa il 30% rispetto a un affitto tradizionale 6+6 nella stessa area, grazie all’eliminazione dei costi nascosti e alla condivisione degli spazi comuni.

Il nostro esempio applicato: Stella Santa Giulia e The Hive

Stella Santa Giulia è situato nello Spark3, edificio multi-tenant di 14.000 mq certificato LEED Gold, con il 70% di clienti internazionali e circa metà della superficie dedicata ad aree comuni e sale riunioni. Stella33 gestisce l’house management dell’intero palazzo e uno spazio flex di 2.300 mq progettato secondo l’Activity-Based Working, con attenzione a luce, acustica, materiali e arte.

Tra le aziende che lo abitano c’è Eli Lilly Italia, che ha scelto lo uno spazio flessibile per favorire agilità, relazioni e collaborazione tra funzioni. La governance dello spazio è affidata alla funzione HR, che lo legge come leva di benessere, attrattività e performance. È un esempio concreto di azienda che ragiona sull’ufficio dal punto di vista di chi lo usa.

The Hive nel distretto MIND, business center di 2.500 mq nel distretto dell’innovazione di Milano, applica lo stesso principio all’accoglienza: il front desk tradizionale ha lasciato il posto a un tavolo condiviso presidiato da community e hospitality manager, che trasforma l’ingresso in un punto d’incontro tra persone e aziende diverse, da Glenmark a Bracco.

FAQ

Chi ha inventato il termine worksumer?

Dizionario del workplace 3: occupancy, vacancy, condivisione delle postazioni e certificazioni

BURGG — Wed, 26 Aug 2026 10:45:56 +0000

In sintesi

Occupancy e utilization misurano cose diverse: l’occupancy conta le postazioni assegnate, l’utilization conta quelle effettivamente occupate. CBRE rileva a livello globale occupancy al 111% e utilization al 53%, e i due numeri sono compatibili proprio per questa ragione.
A Milano il vacancy complessivo degli uffici si attesta al 9,6% e quello del Grade A al 3,6% nella prima metà del 2026 (dati JLL ripresi dalla stampa specializzata). In Europa la disponibilità aggregata è al 9,7% con il Grade A core al 2,8%.
Il desk sharing è la strategia di dimensionamento, l’hot desking una delle modalità con cui la si attua. In Europa il 61% delle postazioni risulta non assegnato (CBRE, ottobre 2025).
“ESG office” è espressione di mercato. Il perimetro normato è dato da Tassonomia (Reg. UE 2020/852), SFDR (Reg. UE 2019/2088), CSRD (Dir. UE 2022/2464 e successive modifiche) e dagli standard minimi di prestazione energetica dell’EPBD (Dir. UE 2024/1275), che ragionano per percentili del parco immobiliare nazionale.
Il green premium sui canoni degli immobili certificati è stimato fra il 7,1% e l’11,6% (JLL, luglio 2024), con una relazione inversa rispetto alla diffusione della certificazione nel mercato locale.

Le metriche che decidono le trattative

Queste sette voci hanno un tratto comune: producono numeri che finiscono in una decisione. Le prime due misurano l’immobile e il mercato, le due successive misurano il rapporto fra persone e postazioni, le ultime tre misurano la qualità certificata dell’edificio.

La differenza fra usarle bene e usarle male sta quasi sempre nel denominatore e nel perimetro. Un vacancy rate senza indicazione del grado dell’immobile e del submercato dice poco. Un occupancy rate senza specificare se conta assegnazioni o presenze può portare a decisioni opposte a quelle corrette. Per ogni voce indichiamo la definizione con la fonte, la storia, l’uso operativo e i dati citabili con anno e perimetro.

Occupancy rate

Definizione. Il termine ha due accezioni che vanno tenute distinte

Nell’accezione immobiliare l’occupancy rate è il complemento del vacancy rate: quota di superficie locata sul totale dello stock. Il benchmark istituzionale statunitense è il Office Experience Exchange Report di BOMA International.

Nell’accezione workplace, la fonte IFMA distingue occupancy rate, percentuale di postazioni allocate tramite assegnazione individuale o di gruppo, da utilization rate, percentuale massima di postazioni occupate nei periodi di maggiore affollamento, tipicamente misurata nelle ore centrali di collaborazione. Con il desk sharing l’occupancy può superare il 100%, perché le persone assegnate sono più delle scrivanie disponibili, mentre l’utilization resta molto più bassa.

Il denominatore. La base di calcolo dipende dallo standard di misurazione delle superfici. Gli IPMS, International Property Measurement Standards, sono promossi dalla IPMS Coalition, costituita l’1 e 2 maggio 2013 in un incontro ospitato dalla Banca Mondiale a Washington, e adottati da RICS. IPMS 1 e 2 misurano l’intero edificio (esternamente e internamente), IPMS 3 misura l’area di occupazione esclusiva, IPMS 4 i perimetri definiti dall’utente. Le pubblicazioni per destinazione (uffici 2014, residenziale 2016, industriale 2018, retail 2019) sono state consolidate in IPMS: All Buildings nel 2023. In Nord America il riferimento è ANSI/BOMA Z65.1-2024 per il calcolo della Rentable Area.

Storia. L’1 e 2 maggio 2013 nasce la IPMS Coalition; a novembre 2014 esce IPMS: Office Buildings, primo standard della serie, che introduce il concetto di IPMS 3; nel 2023 arriva il consolidamento in All Buildings; nel 2024 la versione corrente di ANSI/BOMA Z65.1.

Utilizzo e dati 2026. JLL rileva un’utilization media del 56% nel 2026, in salita dal 54% del 2025, con un divario di 18 punti rispetto al target implicito del 74% e il 70% dei dipendenti in ufficio da tre a cinque giorni a settimana (perimetro globale, 84 organizzazioni, 716 milioni di sq ft). CBRE rileva utilization al 53% nel 2025, da 38% nel 2024 e 35% nel 2023, con picco giornaliero all’80%, sopra la media pre-pandemica del 65-70% (perimetro globale, 303 milioni di sq ft). Un dato di maturità utile: il 78% delle organizzazioni raccoglie dati di occupancy e solo il 34% si dichiara sicuro delle proprie capacità di misurazione (IFMA, 2025).

Vantaggi. Misurare occupancy e utilization separatamente consente di dimensionare la superficie sull’uso reale, di programmare i servizi sui picchi anziché sulle medie, e di negoziare le superfici con dati verificabili. Per un’azienda che valuta un ufficio servito, l’utilization è la metrica che dice quanto spazio proprio serve davvero e quanto conviene consumare a rotazione.

Bibliografia.

RICS e IPMS Coalition, International Property Measurement Standards: All Buildings, 2023. rics.org
BOMA International, Office (ANSI/BOMA Z65.1-2024). BOMA 2024 for Office Buildings: Standard Methods of Measurement, 2024. boma.org
JLL Research, Global Occupancy Planning Benchmark Report 2026, 19 maggio 2026. jll.com/en-us/insights/occupancy-benchmark-report
CBRE, 2026 Global Workplace & Occupancy Insights, 20 gennaio 2026. cbre.com/insights/reports/2026-global-workplace-and-occupancy-insights
Belascu, A., Measuring What Matters, Facility Management Journal, IFMA, 29 settembre 2025. fmj.ifma.org/measuring-what-matters

Vacancy rate

Definizione. Nell’uso di mercato è la quota di superficie immediatamente disponibile per la locazione sul totale dello stock esistente di un mercato o di un submercato. È la metrica pubblicata dalle società di ricerca, e dal 2025 viene scomposta per grado dell’immobile (Grade A e resto) e per submercato, perché il dato aggregato nasconde mercati a due velocità.

Esiste anche una definizione contabile normata: l’EPRA Vacancy Rate, che le Best Practices Recommendations Guidelines di EPRA definiscono come valore locativo stimato degli spazi sfitti diviso il valore locativo stimato dell’intero portafoglio, calcolato sui soli immobili completati ed escludendo quelli in sviluppo. È una misura economica, pesata sul valore locativo, e per questo può divergere dal vacancy fisico misurato in metri quadri: un piano prime sfitto pesa poco in superficie e molto in reddito potenziale perduto.

Natural vacancy rate. Livello di sfitto di equilibrio verso cui un mercato tende, sopra il quale i canoni reali scendono e sotto il quale salgono. La formulazione di riferimento è quella della Federal Reserve Bank di San Francisco: i mercati immobiliari presentano frizioni che ostacolano lo sgombero del mercato, quindi anche in equilibrio esiste uno sfitto fisiologico. È un parametro specifico per mercato.

Storia. Il 5 ottobre 2001 la FRBSF pubblica la Economic Letter 2001-27 di John Krainer, che stima i natural vacancy rate di otto mercati uffici statunitensi e resta il riferimento metodologico sul concetto. Nel settembre 2024 EPRA aggiorna alla versione 1.3 le proprie linee guida con la definizione di EPRA Vacancy Rate alla sezione 3.4.

Utilizzo e dati 2026. Nella prima metà del 2026 il vacancy degli uffici a Milano risulta al 9,6% complessivo e al 3,6% sul Grade A; a Roma sotto il 7% complessivo e all’1,6% sul Grade A (dati JLL ripresi da MilanoFinanza, 21 luglio 2026). I canoni prime a Milano arrivano a 830 €/mq/anno in zona Duomo e 800 €/mq/anno a Porta Nuova, a Roma a 620 €/mq/anno. L’assorbimento milanese si attesta intorno ai 134.000 mq nel semestre con taglio medio sceso a 750 mq dai 1.100 precedenti, mentre Roma cresce del 48% a 59.000 mq. In Europa la disponibilità complessiva è al 9,7%, con il Grade A al 3,3% e al 2,8% nelle core location (Cushman & Wakefield, giugno 2026 e Q1 2026).

Il divario fra 9,6% complessivo e 3,6% Grade A a Milano è il numero che documenta la biforcazione dello stock: la scarsità riguarda il prodotto di qualità, la disponibilità riguarda tutto il resto.

Vantaggi. Letto per grado e per submercato, il vacancy rate serve a capire il potere negoziale reale in una trattativa: quanto è sostituibile lo spazio che si sta guardando e quanto lo è l’inquilino agli occhi della proprietà.

Bibliografia.

EPRA, Best Practices Recommendations Guidelines, settembre 2024 (v1.3), sez. 3.4. epra.com
Krainer, J., Natural Vacancy Rates in Commercial Real Estate Markets, FRBSF Economic Letter 2001-27, 5 ottobre 2001. frbsf.org
JLL Research, Milan Office Market Dynamics, H1 2026. jll.com/en-us/insights/market-dynamics/milan-office
Cushman & Wakefield, European Offices: Shrinking Supply, giugno 2026. cushmanwakefield.com/en/insights/european-offices-shrinking-supply

Desk sharing

Definizione. Modello di allocazione in cui il numero di postazioni è inferiore al numero di persone assegnate a una sede, con condivisione delle scrivanie nel tempo. Il desk sharing ratio esprime il rapporto fra persone assegnate e postazioni disponibili: 1:1 indica assegnazione fissa, 1,5:1 indica una postazione ogni una persona e mezza. La convenzione di scrittura varia fra autori, quindi va sempre esplicitata. Nessun ente di standardizzazione ha normato il termine.

Rapporto con l’hot desking. Il desk sharing è la strategia di dimensionamento dell’immobile. L’hot desking è una delle modalità di assegnazione con cui la si realizza, insieme all’hoteling (postazione prenotata in anticipo per una durata definita), al free address con neighbourhood assegnato al team, e al desk booking con vincoli. Ogni hot desking realizza desk sharing, mentre il desk sharing può esistere anche con modalità prenotate.

Storia. Il primo caso documentato con cifre è Ernst & Young, che fra il 1992 e il 1994 ridusse gli spazi a uffici negli Stati Uniti di 2 milioni di sq ft, il 25% del totale, con costi di occupazione scesi da 145 a 120 milioni di dollari, in un progetto sviluppato con lo studio di Michael Brill.

Quadro normativo italiano. Nessuna norma italiana disciplina il desk sharing in quanto tale. Il perimetro rilevante comprende il D.Lgs. 81/2008, in particolare il Titolo VII sulle attrezzature munite di videoterminali e il Titolo III sulle attrezzature di lavoro, e la Legge 22 maggio 2017 n. 81, art. 22, sull’informativa scritta relativa ai rischi del lavoro agile. La novità recente è la Legge 11 marzo 2026 n. 34, art. 11, che introduce il comma 7-bis all’art. 3 del D.Lgs. 81/2008 estendendo gli obblighi di salute e sicurezza al lavoro svolto fuori dai locali aziendali, con informativa scritta annuale al lavoratore agile e all’RLS e sanzione per omessa consegna, in vigore dal 7 aprile 2026 senza periodo transitorio.

Dati di adozione. Le aziende con assegnazione fissa sono scese al 55% dall’83% del 2021, e quelle con modelli ibridi o di desk sharing sono salite al 36% dal 12% (CBRE, 2026, globale). Il ratio target prevalente sta fra 1,01 e 1,49 dipendenti per postazione, con un terzo delle organizzazioni oltre 1,5. In Europa il 61% delle postazioni risulta non assegnato, e la quota di organizzazioni con ratio fra 1 e 1,5 dovrebbe scendere dal 53% al 28% in due anni (CBRE, 1 ottobre 2025). Sul fronte delle policy, il 62% delle aziende ha giornate di presenza fisse, in crescita dal 49% del 2025, mentre gli approcci completamente flessibili sono al 14% dal 40% del 2022 (JLL, 2026).

Vantaggi. Riduzione della superficie necessaria a parità di organico, superficie liberata riallocabile su funzioni collaborative, costi di occupazione allineati alla presenza reale. La condizione di riuscita sta nella dotazione: armadietti, prenotazione affidabile, cabine acustiche, pulizia fra i turni di utilizzo.

Bibliografia.

CBRE, European Office Occupier Sentiment Survey 2025, 1 ottobre 2025. cbre.com/insights/reports/european-office-occupier-sentiment-survey-2025
CBRE, The Affiliation Imperative: The Office’s New Purpose, 16 luglio 2026. cbre.com
JLL Research, Global Occupancy Planning Benchmark Report 2026, 19 maggio 2026. jll.com

Hot desking

Definizione. Modalità di assegnazione in cui nessuna persona ha una postazione riservata: le scrivanie si occupano su base libera all’arrivo. Nessun ente di standardizzazione ha normato il termine. La letteratura accademica lo inquadra nella categoria più ampia dei non-territorial offices, studiati dagli anni Settanta.

Storia. Nel 1973 Thomas J. Allen e Peter G. Gerstberger pubblicano su Human Factors il primo esperimento controllato di ufficio non territoriale: un anno di osservazione di un reparto di product engineering con tavoli condivisi e nessuna postazione assegnata, con dipartimento di controllo. I risultati: preferenza dei dipendenti per l’assetto non territoriale, aumento significativo della comunicazione interna, assenza di incrementi misurabili di performance nel periodo osservato. La ricerca fu condotta alla MIT Sloan School of Management con il supporto di IBM.

La prima attestazione lessicale documentata è l’articolo di Godfrey Golzen Cut the office in half without tears, The Sunday Times, 5 maggio 1991, seguito da Derek Harris, Turning office desks into hot property, The Times, 1992. L’etimologia viene comunemente ricondotta alla pratica navale dell’hot racking, la condivisione delle cuccette fra marinai di turni diversi, con il letto ancora caldo al cambio turno: l’attribuzione circola come spiegazione corrente e resta priva di conferma lessicografica, con almeno una fonte che segnala il rischio di un falso etimo.

Fra il 1992 e il 1994 Ernst & Young diventa l’adottante pioniere documentato dell’hoteling, con i numeri riportati nella voce precedente; nella sede della Sears Tower i lavoratori vennero ridenominati visiting employees. Seguono negli anni Novanta Aetna, General Electric e Boeing, quest’ultima con circa 13.000 dipendenti senza ufficio permanente. A gennaio 1994 Jay Chiat introduce in Chiat/Day il virtual office con il Project Chrysalis, sostituendo scrivanie e cubicoli con calendari elettronici, posta elettronica, armadietti, laptop e telefoni cellulari: l’esperimento si rivela controverso e viene abbandonato con il trasferimento del 1998 a Playa del Rey. Nel 1995 la sede newyorchese di Chiat/Day progettata da Gaetano Pesce, con postazioni mobili su carrelli, viene pubblicata su Domus 769 e diventa l’iconografia più citata dell’hot desking anni Novanta. Uno studio del 2007 su 142 lavoratori del settore finanziario rileva che l’assegnazione fissa rafforza l’identità di team, mentre l’hot desking rafforza l’identità organizzativa.

Utilizzo. L’hot desking funziona dove la presenza è mediamente bassa e prevedibile, dove esiste una dotazione affidabile di armadietti e cabine acustiche, e dove le riunioni ricorrenti hanno spazi dedicati. Le organizzazioni che lo adottano su team con lavoro di concentrazione prolungata compensano con aree silenziose assegnate.

Vantaggi. Superficie ridotta a parità di organico, incontri non programmati fra funzioni diverse, layout riconfigurabile senza opere. Il beneficio documentato dalla letteratura più antica riguarda la comunicazione interna, che nell’esperimento del 1973 aumentò in modo significativo.

Bibliografia.

Allen, T. J. e Gerstberger, P. G., A Field Experiment to Improve Communications in a Product Engineering Department: The Nonterritorial Office, Human Factors, vol. 15, n. 5, ottobre 1973, pp. 487-498, DOI 10.1177/001872087301500505.
Putting Employees in Their Place: The Impact of Hot Desking on Organizational and Team Identification, Organization Science, 2007, DOI 10.1287/orsc.1070.0265.
Domus, Hot desking in the ’90s: the advertising agency Chiat/Day in New York designed by Gaetano Pesce, dall’archivio, originale Domus 769, marzo 1995.
Ergoweb, Checking Into a Desk Du Jour: An Exploration of Hotelling (Ernst & Young, Aetna, GE, Boeing).

ESG office

Definizione. “ESG office” è espressione di mercato. Quello che ha definizione precisa è il perimetro regolamentare che qualifica un immobile a uffici come allineato a criteri ambientali, sociali e di governance. I quattro pilastri:

Tassonomia. Regolamento (UE) 2020/852 del 18 giugno 2020, che istituisce il quadro per gli investimenti sostenibili, pubblicato in GUUE il 22 giugno 2020 ed entrato in vigore il 12 luglio 2020. Stabilisce i criteri di allineamento delle attività economiche, incluse acquisizione, proprietà, costruzione e ristrutturazione di immobili.

SFDR. Regolamento (UE) 2019/2088 del 27 novembre 2019 sull’informativa di sostenibilità nel settore dei servizi finanziari, che disciplina gli obblighi informativi dei prodotti finanziari e quindi dei fondi immobiliari.

CSRD. Direttiva (UE) 2022/2464 del 14 dicembre 2022 sulla rendicontazione societaria di sostenibilità, pubblicata in GUUE L 322 del 16 dicembre 2022. Il quadro è in movimento: la Direttiva (UE) 2025/794 detta “stop-the-clock”, adottata il 14 aprile 2025, ha rinviato l’applicazione per le imprese di seconda e terza ondata; l’11 luglio 2025 è arrivato un intervento di flessibilità per la prima ondata; il 9 dicembre 2025 è stato raggiunto l’accordo politico sul pacchetto Omnibus, che propone di applicare la CSRD alle sole imprese sopra i 1.000 dipendenti. Quest’ultimo elemento resta una proposta oggetto di accordo politico e va verificato prima di essere citato come diritto vigente. [FONTE DA VERIFICARE]

EPBD e standard minimi di prestazione energetica. Direttiva (UE) 2024/1275 del 24 aprile 2024. L’articolo 9(2) prevede che per gli edifici non residenziali gli Stati membri fissino standard minimi che impongano entro il 2030 un livello corrispondente almeno al 16° percentile della distribuzione di prestazione energetica del parco immobiliare nazionale, e al 26° percentile entro il 2033. Il meccanismo dei percentili è il punto tecnico che viene citato male più spesso: la soglia è relativa al parco nazionale, quindi il rischio di stranded asset si legge sulla posizione dell’immobile rispetto al proprio mercato di riferimento e non sul consumo assoluto.

GRESB. Benchmark di riferimento per la performance ESG dei portafogli immobiliari, istituito nel 2009 dalla collaborazione fra un gruppo di fondi pensione e la Maastricht University. Acquisito da GBCI nel 2014, oggetto di management buyout con Summit Partners nel 2020, quota di maggioranza a General Atlantic tramite il fondo BeyondNetZero nel 2024. Nel ciclo di valutazione 2025 hanno partecipato 1.002 fund manager, di cui 84 nuovi, con 2.382 assessment presentati.

Utilizzo e dati. JLL stima un green premium sui canoni degli immobili certificati fra il 7,1% e l’11,6%, con valori sopra il 7% in Nord America, intorno al 10% in Asia Pacifico e oltre l’11% a Londra. Lo stesso studio rileva che nella maggior parte dei mercati uffici analizzati gli edifici certificati superano il 50% dello stock di Classe A, e che la relazione fra premio e diffusione è inversa: dove la certificazione è più comune il premio si riduce, perché la certificazione passa da elemento distintivo a standard di mercato. JLL avverte esplicitamente che le stime dei diversi studi variano, quindi una cifra sul green premium senza anno e perimetro non è difendibile.

Vantaggi. Per chi occupa, un immobile allineato riduce il rischio di dover traslocare per obblighi normativi sopravvenuti, produce dati energetici utilizzabili nella propria rendicontazione, e in molti casi porta comfort misurabile. Per la proprietà, l’allineamento protegge il valore contro il rischio di obsolescenza normativa.

Bibliografia.

Regolamento (UE) 2020/852, 18 giugno 2020. eur-lex.europa.eu/eli/reg/2020/852/oj
Regolamento (UE) 2019/2088, 27 novembre 2019. eur-lex.europa.eu/eli/reg/2019/2088/oj
Direttiva (UE) 2022/2464, 14 dicembre 2022. eur-lex.europa.eu/eli/dir/2022/2464/oj
Direttiva (UE) 2024/1275, 24 aprile 2024. eur-lex.europa.eu/eli/dir/2024/1275/oj
Commissione europea, DG FISMA, Corporate sustainability reporting (stato di CSRD, stop-the-clock e Omnibus).
GRESB, Real Estate Assessment (dati di partecipazione 2025). gresb.com/real-estate-assessment/
Eichholtz, P., Kok, N. e Quigley, J. M., Doing Well by Doing Good? Green Office Buildings, American Economic Review, vol. 100, n. 5, dicembre 2010, pp. 2492-2509, DOI 10.1257/aer.100.5.2492.
JLL Research, The next frontier for green building certifications, luglio 2024.

WELL

Definizione. Il WELL Building Standard è un sistema di rating che certifica edifici, spazi e organizzazioni in base al loro impatto su salute e benessere degli occupanti. È amministrato dall’International WELL Building Institute (IWBI), public benefit corporation della California, con verifica di terza parte affidata a GBCI. I dieci concept di WELL v2 sono Air, Water, Nourishment, Light, Movement, Thermal Comfort, Sound, Materials, Mind, Community. I principi dichiarati del sistema: equo, globale, basato su evidenze, tecnicamente robusto, centrato sul cliente, resiliente.

Storia. Il WELL Building Standard viene lanciato nel 2014, primo sistema di rating dedicato al benessere, promosso da Paul Scialla di Delos. Nel 2016 oltre 200 progetti in 21 Paesi avevano adottato la certificazione. Nel 2018 parte il pilot di WELL v2, e il 15 settembre 2020 arriva il lancio formale della versione, dopo due anni durante i quali il sistema è stato testato su oltre 3.300 progetti, per più di 413 milioni di sq ft in 54 Paesi.

Utilizzo. WELL si applica sia all’edificio sia allo spazio occupato da una singola organizzazione, e prevede misurazioni sul campo (qualità dell’aria, acqua, illuminamento, acustica, comfort termico) oltre alla documentazione di politiche interne. Per un’azienda che occupa uno spazio in un immobile certificato, i concept che incidono sul lavoro quotidiano sono Air, Light, Sound e Thermal Comfort.

Vantaggi. Parametri di comfort verificati da terza parte anziché dichiarati, criteri comparabili fra immobili, base documentale per le politiche di salute e sicurezza, argomento concreto nella comunicazione interna sul rientro in ufficio.

Bibliografia.

IWBI, International WELL Building Institute Formally Launches WELL v2, comunicato del 15 settembre 2020.
IWBI, WELL Building Standard v2, Q4 2020 (testo dello standard).
IWBI, About IWBI e WELL v2 Overview. wellcertified.com
GBCI, About (ruolo nella verifica WELL). gbci.org/about

LEED

Definizione. LEED, Leadership in Energy and Environmental Design, è il sistema di rating per l’edilizia sostenibile sviluppato e posseduto dallo U.S. Green Building Council (USGBC). Le certificazioni di progetto e le credenziali professionali sono amministrate in via esclusiva da GBCI, Green Business Certification Inc., come verifica indipendente di terza parte. In Italia il riferimento associativo è il Green Building Council Italia, che promuove LEED e sviluppa i protocolli nazionali GBC.

Storia. USGBC nasce nell’aprile 1993 per iniziativa di David Gottfried, Michael Italiano e Rick Fedrizzi, con la riunione di rappresentanti di oltre sessanta imprese e organizzazioni non profit nella boardroom dell’American Institute of Architects. Nell’agosto 1998 parte il pilot LEED versione 1.0; nel 2000 arriva la versione 2.0; nel 2008 viene costituita GBCI; nell’aprile 2009 esce LEED 2009, denominato ufficialmente LEED v3. Il ciclo più recente: due consultazioni pubbliche su LEED v5 fra il 3 aprile e il 24 maggio 2024 e fra il 27 settembre e il 28 ottobre 2024; ratifica dei membri USGBC il 28 marzo 2025 dopo una votazione aperta dal 25 febbraio; rilascio di LEED v5 il 28 aprile 2025, con tempistica scelta per celebrare il venticinquesimo anniversario del rating system originale per le nuove costruzioni. Il 3 novembre 2025 apre la certificazione dei progetti LEED v5 sulla piattaforma Arc, con oltre venti early adopter già certificati in beta su Operations and Maintenance. Dal 1° luglio 2027 LEED v5 sarà l’unica versione disponibile per le nuove registrazioni dei sistemi commerciali.

Utilizzo. I rating system LEED v5 con registrazione aperta sono BD+C New Construction, BD+C Core and Shell, ID+C Commercial Interiors, O+M Existing Buildings. Per chi occupa uno spazio, il sistema rilevante è ID+C Commercial Interiors, applicabile all’allestimento dei propri interni, mentre O+M riguarda la gestione dell’edificio esistente.

Il caso italiano. Nella classifica USGBC sulle certificazioni del 2024 l’Italia si colloca all’ottavo posto mondiale come unico Paese europeo nella Top 10, con 174 progetti certificati e 2.135.799 mq di superficie. I dati sull’impatto delle certificazioni italiane riferiti al 2023 indicano 330.000 tonnellate di rifiuti da costruzione risparmiati, 170.000 tonnellate di CO₂ evitate e 1,3 miliardi di litri di acqua potabile risparmiati.

Vantaggi. Riconoscibilità internazionale nelle due direzioni (investitori e conduttori multinazionali), criteri documentati e verificati da terza parte, effetto misurato sui canoni nei mercati dove la certificazione resta minoritaria, contributo alla rendicontazione ambientale di chi occupa.

Bibliografia.

USGBC, LEED v5 (pagina ufficiale del rating system). usgbc.org/leed/v5
USGBC Support, LEED v5 (ratifica 28 marzo 2025, rating system disponibili, scadenza 1° luglio 2027).
Drosos, E., LEED v5 Is Here, BuildingGreen, 11 luglio 2025.
Canada Green Building Council, USGBC opens LEED v5 project certification, 3 novembre 2025.
GBC Italia, L’Italia unico Paese europeo nella Top 10 delle certificazioni LEED di USGBC, 14 febbraio 2025.
GBCI, About (fondazione 2008, rating system amministrati). gbci.org/about

I numeri del mercato uffici italiano ed europeo nel 2026

Indicatore	Valore	Fonte, anno, perimetro
Vacancy uffici Milano, complessivo	9,6%	JLL via MilanoFinanza, H1 2026, Milano
Vacancy uffici Milano, Grade A	3,6%	JLL, H1 2026, Milano
Vacancy uffici Roma, complessivo	sotto il 7%	JLL, H1 2026, Roma
Vacancy uffici Roma, Grade A	1,6%	JLL, H1 2026, Roma
Canone prime Milano Duomo	830 €/mq/anno	JLL, H1 2026, Milano
Canone prime Roma	620 €/mq/anno	JLL, H1 2026, Roma
Disponibilità uffici Europa	9,7%	Cushman & Wakefield, giugno 2026, mercati europei chiave
Vacancy Grade A Europa, core location	2,8%	Cushman & Wakefield, Q1 2026, Europa
Utilization media uffici	56%	JLL, 19 maggio 2026, globale
Utilization giorno di picco	80%	CBRE, 20 gennaio 2026, globale
Occupancy (postazioni assegnate)	111%	CBRE, 2026, globale
Postazioni non assegnate in Europa	61%	CBRE, 1 ottobre 2025, Europa
Green premium sui canoni certificati	7,1% – 11,6%	JLL, luglio 2024, mercati uffici globali

FAQ

Occupancy rate e utilization rate sono la stessa cosa?

Dizionario del workplace 2: fit out, Cat A, Cat B e la dotazione tecnica dell’ufficio

BURGG — Wed, 19 Aug 2026 11:42:37 +0000

In sintesi

Le categorie Cat A e Cat B sono consuetudine di mercato: la letteratura professionale di settore afferma esplicitamente che una definizione standard non esiste e che il perimetro va scritto nei documenti contrattuali.
A Milano e a Roma un fit out di standard medio costa 1.250 €/mq nel 2026, con la rimessa in pristino stimata a 135 €/mq (Cushman & Wakefield, Office Fit-Out Cost Guide 2026, Italy).
La media EMEA per un ufficio corporate di qualità media è 1.960 €/mq, in crescita del 5-7% su base annua; impianti meccanici, elettrici, sicurezza, IT e audiovisivi assorbono oltre il 40% della spesa (JLL, maggio 2026).
Il building management system ha una norma di riferimento (serie ISO 16484) e un obbligo europeo: la Direttiva (UE) 2024/1275 impone i sistemi di automazione e controllo negli edifici non residenziali sopra 290 kW dal 31 dicembre 2024 e sopra 70 kW dal 31 dicembre 2029.
Meeting pod e phone booth hanno un metodo di misura comparabile dal 2020 con la norma ISO 23351-1, che classifica la riduzione del livello di parola in classi da A+ a D. Su undici cabine testate in laboratorio i valori misurati vanno da 15,0 a 30,3 dB, con cinque prodotti nella classe più bassa e nessuno in A+.

Perché queste sei voci stanno insieme

Chi allestisce un ufficio incontra queste sei parole nello stesso preventivo. Le prime tre descrivono la stratificazione dei lavori: il fit out è il processo, Cat A e Cat B sono i due livelli in cui il mercato anglosassone lo divide, con effetti diretti su chi paga e su cosa resta a fine contratto. Le altre tre descrivono la dotazione: il sistema che governa impianti e consumi, e i due arredi acustici che hanno cambiato l’ergonomia dell’open space.

La parte 1 di questo dizionario copre gestione e modelli di servizio. Questa parte 2 entra nel cantiere e nella dotazione tecnica, con i costi 2026 per Milano e Roma dove disponibili.

Office Fit out

Definizione. Processo che rende gli interni di un edificio idonei all’occupazione, a valle della realizzazione del guscio (shell and core). La definizione operativa più diffusa nel settore anglosassone lo descrive come il completamento degli spazi interni dopo che lo sviluppatore ha consegnato l’involucro. Nessuna norma ISO o EN definisce il termine. Il riferimento professionale è la BCO Guide to Fit-Out della British Council for Offices.

Storia. La BCO pubblica un’edizione della Guide to Fit-Out nel 2011. Il 30 gennaio 2025 lancia la terza edizione, primo aggiornamento in quattordici anni, sviluppata sotto la guida di Neil Pennell (Landsec) e Peter Williams (Stanhope) con oltre cento professionisti coinvolti, con attenzione dichiarata ai modelli di lavoro ibrido e alla transizione net zero. Sul versante degli obblighi di fine locazione, il riferimento è lo standard RICS Dilapidations, settima edizione pubblicata a settembre 2016 ed efficace dal 1° dicembre 2016, riemesso come professional standard nel dicembre 2023.

Utilizzo. Il fit out si contrattualizza in tre punti: perimetro delle opere, chi le finanzia, cosa succede alla scadenza. Quest’ultimo passa dalle dilapidations, che RICS definisce come il processo legato alla contestazione di un inadempimento contrattuale riguardo alle condizioni o all’uso dell’immobile, tipicamente formalizzato in uno Schedule of Dilapidations. RICS distingue lo schedule interim, redatto durante il contratto, e quello terminal, redatto alla scadenza con gli obblighi di riconsegna e di reinstatement.

Vantaggi. Un fit out ben specificato allinea lo spazio ai processi di lavoro reali, mette a budget in una sola volta impianti e arredo, e produce la documentazione tecnica che serve per certificazioni e manutenzione. Il presupposto è la chiarezza contrattuale sul perimetro, dato che la nomenclatura di mercato lascia margini di interpretazione.

Bibliografia.

British Council for Offices, Guide to Fit-Out, 3ª edizione, 2025. bco.org.uk/publications/about-our-guides/guide-to-fit-out
JLL, EMEA office fit-out costs guide 2026, 14 maggio 2026. jll.com/en-uk/guides/emea-fit-out-costs-guide
RICS, Dilapidations, RICS professional standard, England and Wales, 7ª ed., 2016, riemessa 2023. rics.org

Category A fit out

Definizione. Livello di allestimento che rende uno spazio commercializzabile, a carico della proprietà o dello sviluppatore. Il contenuto tipico comprende pavimenti sopraelevati, controsoffitti di base, illuminazione (di norma lineare), distribuzione degli impianti meccanici ed elettrici, riscaldamento e raffrescamento, impianti antincendio, finiture superficiali di base e schermature delle finestre.

Il dato più importante su questa voce riguarda la sua natura: la letteratura di settore afferma che una definizione standard non esiste e che la documentazione contrattuale deve specificare l’esatto perimetro. Trattare Cat A come uno standard normato porta a confronti fra offerte disomogenee.

Storia. Il documento BCO che orienta la specifica dell’edificio a uffici è la Guide to Specification, nell’edizione 2019 con aggiornamento annunciato il 16 febbraio 2023. Quell’aggiornamento ha portato la densità di occupazione di riferimento da 8 a 10 mq per persona, ha fissato come target minimo per i nuovi edifici BREEAM Excellent e NABERS UK a cinque stelle, ha ridotto lo small power da 100 a 60 W per persona e ha esteso le luci strutturali a 6,0 e 7,5 metri per favorire materiali alternativi come il legno. Il Cat A+ compare nella letteratura professionale nel 2023, descritto da Brodies LLP come ibrido fra Cat A e Cat B, spesso chiamato spazio plug and play, con cucine, servizi, partizioni, infrastruttura IT, arredo e impianti completi.

Utilizzo. In una trattativa il Cat A definisce il punto di partenza consegnato dalla proprietà. Nel Cat A+ la proprietà anticipa anche l’allestimento finale, e come nota Brodies il conduttore non sostiene costi iniziali di fit out mentre le condizioni economiche cambiano in termini di canone e incentivi, perché la proprietà deve recuperare quanto ha investito.

Vantaggi. Per chi occupa, uno spazio in Cat A ben documentato riduce l’incertezza sulla base impiantistica e consente di preventivare con precisione le opere di personalizzazione. Il Cat A+ elimina la fase di cantiere e comprime i tempi di ingresso.

Bibliografia.

British Council for Offices, Guide to Specification, ed. 2019 con aggiornamento 2023. bco.org.uk/publications/about-our-guides/guide-to-specification
British Council for Offices, BCO announces new recommendations for greener and healthier offices, 16 febbraio 2023. bco.org.uk
Hall, L. e Hunter, P., Plug and play (Cat A+) fit-out, Brodies LLP, 23 ottobre 2023. brodies.com/insights/real-estate/plug-and-play-cat-a-fit-out/
Designing Buildings Wiki, Fit out of buildings (sull’assenza di una definizione standard). designingbuildings.co.uk/wiki/Fit_out_of_buildings

Category B Fit-Out

Definizione. Completamento dello spazio secondo le esigenze specifiche di chi lo occupa. Il contenuto tipico comprende partizioni per uffici chiusi e sale riunioni, finiture finali, branding, segnaletica e wayfinding, arredo e FF&E, cucine e aree ristoro, accoglienza, illuminazione dedicata, distribuzione di potenza e dati, controllo accessi, ICT e apparati audiovisivi.

Storia. La nomenclatura Cat A e Cat B si è consolidata nella pratica del mercato britannico degli uffici e viene descritta in modo convergente dalla letteratura professionale, con la precisazione che una fonte normativa non esiste. Nessun documento reperibile attribuisce la coniatura della coppia terminologica a un ente o a una data.

Utilizzo. Il Cat B è finanziato da chi occupa, mentre il Cat A resta a carico della proprietà. Nel Cat A+ l’anticipo è della proprietà, che lo recupera attraverso canone e incentivi. In sede di trattativa vanno definiti tre elementi: il perimetro esatto delle opere, l’eventuale contributo della proprietà, e l’obbligo di rimozione a fine contratto, che è la voce che il mercato quantifica come reinstatement.

Vantaggi. Il Cat B è la parte che traduce l’organizzazione del lavoro in spazio: rapporto fra postazioni e sale, densità, aree di concentrazione, rappresentazione del marchio. Governato bene, è anche la leva che riduce la superficie complessiva necessaria, perché consente di dimensionare le funzioni sull’uso reale.

Bibliografia.

Durksen, J. e Rimmer, J., Office fit-out: what’s the difference between a Cat A and Cat B?, M Moser Associates, 25 ottobre 2023. mmoser.com/ideas/office-fit-out-difference-cat-a-and-cat-b/
Cushman & Wakefield, Office Fit-Out Cost Guide, Italy, 2026. cushmanwakefield.com/en/italy/insights/office-fit-out-cost-guide
RICS, Dilapidations, 7ª ed., 2016, riemessa 2023. rics.org

Nota metodologica: le durate tipiche di un cantiere Cat B e il rapporto quantitativo fra contributo della proprietà e mesi di canone gratuito circolano in forma aneddotica. Nelle fonti primarie consultate non esistono valori di riferimento verificabili, quindi vanno chiesti caso per caso.

Building management system (BMS)

Definizione. Sistema che monitora e regola gli impianti di un edificio (climatizzazione, ventilazione, illuminazione, energia, accessi, antincendio) da un’unica piattaforma di supervisione. Il termine normato a livello internazionale è BACS, Building Automation and Control Systems, oggetto della serie ISO 16484. La parte 1, nell’edizione ISO 16484-1:2024, specifica i principi guida per progettazione, engineering, installazione e completamento del sistema, e per l’integrazione di altri sistemi al suo interno.

Storia. Nel 1883 Warren S. Johnson brevetta l’electric tele-thermoscope, primo termostato elettrico d’ambiente; nel 1885 fonda con William Plankinton la Johnson Electric Service Company a Milwaukee. Nel 1922 arriva il sistema pneumatico, con risparmi di combustibile dichiarati fino al 35%. Nel 1972 il JC/80 è il primo mini-computer per il controllo degli impianti di edificio, con riduzione dei consumi dichiarata del 30%. Nel 1990 debutta Metasys, che integra clima, energia, illuminazione, antincendio e sicurezza.

Sul fronte dei protocolli: nel giugno 1987 si riunisce per la prima volta il comitato di progetto BACnet a Nashville; nel 1995 esce la prima pubblicazione di ANSI/ASHRAE Standard 135 (BACnet), la cui edizione corrente ANSI/ASHRAE 135-2024 è stata pubblicata il 31 dicembre 2024. Il 19 novembre 2003 arriva ISO 16484-5:2003 sul protocollo di comunicazione dati, oggi sostituita dall’edizione 2022. KNX nasce come associazione nel 1999 dalla convergenza di EHS, BatiBUS ed EIB/Instabus, e il suo strato applicativo è normato da ISO/IEC 14543-3-1:2006. LonWorks è normato da ISO/IEC 14908-1:2012.

Utilizzo e obbligo europeo. La Direttiva (UE) 2024/1275 sulla prestazione energetica nell’edilizia impone i BACS negli edifici non residenziali con potenza nominale utile superiore a 290 kW dal 31 dicembre 2024, e superiore a 70 kW dal 31 dicembre 2029, con termine generale di trasposizione al 29 maggio 2026. Le capacità richieste comprendono monitoraggio, registrazione, analisi e regolazione continua dei consumi, benchmarking dell’efficienza, rilevazione delle perdite, interoperabilità fra costruttori diversi e monitoraggio della qualità ambientale interna entro il 29 maggio 2026. Il quadro nasce con la Direttiva 2010/31/UE come modificata dalla 2018/844/UE, e si collega allo schema europeo facoltativo di valutazione della smart readiness istituito dal Regolamento delegato (UE) 2020/2155 del 14 ottobre 2020.

Vantaggi. Consumi misurati anziché stimati, guasti intercettati prima del disservizio, comfort regolato per zona e per fascia oraria, dati storici utilizzabili per certificazioni energetiche e rendicontazione di sostenibilità. Per chi occupa uno spazio in un immobile dotato di BMS, il beneficio pratico più immediato riguarda la stabilità del comfort termico e acustico e la trasparenza sulle voci energetiche.

Bibliografia.

ISO, ISO 16484-1:2024 Building automation and control systems (BACS). Part 1: Project specification and implementation, 2024. iso.org/standard/84890.html
Parlamento europeo e Consiglio, Direttiva (UE) 2024/1275 sulla prestazione energetica nell’edilizia (rifusione), 24 aprile 2024. eur-lex.europa.eu/eli/dir/2024/1275/oj
BACnet Committee, About the BACnet Standard. bacnet.org/about-bacnet-standard/
Johnson Controls, Our Founder e History. johnsoncontrols.com/about-us/history

Meeting pod

Definizione. Cabina chiusa collocata all’interno di un ambiente aperto, dimensionata per riunioni brevi da due a sei persone, con isolamento acustico, ventilazione, illuminazione e alimentazione elettrica. La norma internazionale di riferimento per la prestazione è ISO 23351-1:2020, pubblicata il 30 giugno 2020, che stabilisce il metodo di laboratorio per misurare la riduzione del livello di parola degli occupanti prodotta da insiemi di arredo e da involucri, escludendo i singoli componenti come schermi e pannelli. La grandezza misurata è la riduzione del livello di parola, indicata come D(S,A) ed espressa in decibel.

Storia. Framery nasce in Finlandia nel 2010 su un episodio documentato dall’azienda: i fondatori lavoravano in un open space, chiesero al capo di spostarsi per telefonare e ricevettero la risposta “compratemi una cabina telefonica”. Il primo prototipo si chiamava Pömpeli, scatola in finlandese, e il primo cliente fu quel capo. Nel 2013 arriva Framery O, con riduzione dichiarata di 30 dB. Nel 2021 Framery One introduce la generazione connessa. Nel 2024 l’azienda dichiara oltre 110.000 cabine prodotte in totale. La pubblicazione di ISO 23351-1 nel 2020 è il passaggio che rende comparabili i claim acustici della categoria.

Utilizzo. I pod si dimensionano sul rapporto fra postazioni e posti in cabina, e servono due funzioni distinte: chiamate e videocall che disturberebbero l’ambiente aperto, e riunioni brevi che non giustificano una sala. Il criterio di scelta tecnico è la classe ISO dichiarata con relativo valore in decibel, insieme al ricambio d’aria e al livello di rumore della ventilazione.

Vantaggi. Riduzione dell’inquinamento acustico nell’open space, disponibilità immediata di uno spazio riservato senza prenotazione, installazione senza opere murarie, possibilità di riposizionamento. Sul piano immobiliare consentono di ottenere privacy in un layout aperto senza modificare le partizioni, quindi senza obblighi di rimessa in pristino.

Bibliografia.

ISO, ISO 23351-1:2020 Acoustics. Measurement of speech level reduction of furniture ensembles and enclosures. Part 1: Laboratory method, 2020. iso.org/standard/75299.html
Hongisto, V. e Keränen, J., Acoustic performance of eleven commercial phone booths according to ISO 23351-1, Research Reports from Turku University of Applied Sciences 51, 2020.
Framery, 15 Years of Inventing Quiet: How Framery Created the Office Pod, 4 giugno 2025. framery.com

Il primato dichiarato da Framery sulla prima cabina commerciale al mondo è un’affermazione dell’azienda su se stessa e va attribuita come tale.

Phone booth

Definizione. Cabina acustica per una persona, talvolta due, collocata in ufficio aperto per telefonate e videochiamate, con ventilazione, illuminazione e alimentazione. La prestazione si misura e si classifica con ISO 23351-1:2020, come per i meeting pod. Nessuna norma definisce il termine, e ISO parla di insiemi di arredo e involucri.

Storia. L’origine del prodotto è la citazione letterale della cabina telefonica, come racconta la storia di Framery del 2010. Il 15 agosto 2018 TechCrunch documenta il lancio di ROOM, fondata a New York da Morten Meisner-Jensen e Brian Chen: ROOM One veniva proposta a 3.495 dollari con spedizione gratuita, contro i 6.000-12.000 dollari dei concorrenti dell’epoca, costruita in bottiglie di plastica riciclata e assemblabile in meno di trenta minuti. All’epoca l’azienda aveva meno di un anno, un revenue run rate di 10 milioni di dollari e circa 200 clienti. Lo stesso articolo cita una ricerca di Harvard secondo cui gli uffici aperti avevano ridotto l’interazione faccia a faccia del 73%, spostando la comunicazione sulla posta elettronica. Con ISO 23351-1 nel 2020 la categoria ottiene un metodo di misura comparabile.

Utilizzo. La dotazione tipica di un piano di lavoro aperto prevede una cabina ogni dieci a venti postazioni, calibrata sull’intensità di videocall. Il parametro discriminante nella scelta è il valore misurato di riduzione del livello di parola dichiarato secondo ISO 23351-1: su undici cabine commerciali testate in laboratorio i valori vanno da 15,0 a 30,3 dB, con cinque prodotti in classe D, due in C, tre in B, uno in A e nessuno in A+. Lo stesso studio rileva una correlazione statistica fra spessore del pavimento della cabina e prestazione acustica, mentre massa totale e volume esterno non risultano correlati.

Vantaggi. Privacy immediata senza prenotazione, riduzione del disturbo per chi lavora vicino, installazione reversibile, costo unitario confrontabile con quello di una postazione arredata. Nei contratti di ufficio servito le cabine sono in dotazione allo spazio comune, quindi non entrano nel CAPEX di chi occupa.

Bibliografia.

ISO, ISO 23351-1:2020, 2020. iso.org/standard/75299.html
Hongisto, V. e Keränen, J., Acoustic performance of eleven commercial phone booths according to ISO 23351-1, Turku University of Applied Sciences, 2020.
TechCrunch, To fight the scourge of open offices, ROOM sells rooms, 15 agosto 2018. techcrunch.com/2018/08/15/room-phone-booths/

Quanto costa allestire un ufficio in Italia nel 2026

Voce	Valore	Fonte, anno, perimetro
Fit out standard basso	850 €/mq	Cushman & Wakefield, 2026, Milano e Roma
Fit out standard medio	1.250 €/mq	Cushman & Wakefield, 2026, Milano e Roma
Fit out standard alto	1.600 €/mq	Cushman & Wakefield, 2026, Milano e Roma
Rimessa in pristino (reinstatement)	85 / 135 / 210 €/mq	Cushman & Wakefield, 2026, Milano e Roma
Crescita costi rispetto al 2025	+3,8% medio, driver principale il costo del lavoro	Cushman & Wakefield, 2026, Italia
Media EMEA, ufficio corporate qualità media	1.960 €/mq, +5-7% su base annua	JLL, 14 maggio 2026, EMEA
Incidenza impianti M&E, sicurezza, IT e AV	oltre il 40% della spesa totale	JLL, 2026, EMEA
Incidenza FF&E	circa il 14% dei costi di progetto	JLL, 2026, EMEA

FAQ

Chi paga il fit out di un ufficio?

Dizionario del workplace 1: chi gestisce l’ufficio e con quale modello di servizio

BURGG — Wed, 12 Aug 2026 13:22:28 +0000

In sintesi

Il vocabolario dell’ufficio mescola tre livelli diversi: professioni (office management, facility management), esperienze misurate (tenant experience) e modelli commerciali (flex office, Office as a Service, plug & play office). Confonderli porta a confrontare offerte non comparabili.
Solo una di queste sei voci ha una definizione normata a livello internazionale: il facility management, codificato dalla norma ISO 41011:2024 e dal sistema di gestione ISO 41001:2018.
Flex office e Office as a Service descrivono la stessa direzione con due lenti: la prima riguarda il contratto e la scalabilità, la seconda riguarda il perimetro di servizio incluso nel canone.
In Europa la quota di portafoglio che le aziende allocano su spazi flessibili è passata dal 12% nel 2024 al 21% nel 2025 (CBRE, ottobre 2025, perimetro pan-europeo).
La formula “plug & play” descrive una condizione di fruibilità immediata; nel gergo tecnico anglosassone il concetto vicino è la spec suite, allestita dalla proprietà prima di trovare il conduttore.

Come leggere questo dizionario

Questa serie raccoglie i termini che ricorrono nei preventivi, nei bandi e nelle trattative sugli uffici, ordinati per campo semantico. La parte 1 copre le sei voci che rispondono a due domande operative: chi presidia lo spazio e con quale modello contrattuale viene consegnato.

Office management

Definizione. Presidio quotidiano del funzionamento di un ufficio: accoglienza, forniture, rapporti con i fornitori, agenda degli spazi comuni, sicurezza documentale, budget operativo, coordinamento delle persone che vi lavorano. Nessun ente normatore ha codificato la funzione. L’associazione professionale di riferimento, la IAAP (International Association of Administrative Professionals), descrive gli administrative professionals come figure responsabili di completare attività amministrative e di coordinare informazioni e persone in un ambiente d’ufficio.

Storia. Il testo fondativo della disciplina è Scientific office management di William Henry Leffingwell, pubblicato nel 1917: applica al lavoro d’ufficio i principi di organizzazione scientifica allora applicati alla fabbrica. Il percorso associativo parte nel 1942 con la fondazione della National Secretaries Association, che nel 1951 introduce il primo esame Certified Professional Secretary somministrato a 281 candidati. L’associazione diventa Professional Secretaries International nel 1981, IAAP nel 1998, e nel 2001 lancia la credenziale CAP (Certified Administrative Professional). Il passaggio lessicale dalla segreteria all’office management accompagna quella traiettoria, senza un documento che lo dati con precisione.

Utilizzo. Nelle organizzazioni italiane la figura dell’office manager copre spesso un perimetro ibrido: acquisti, facility leggero, eventi interni, onboarding, relazione con il provider dello spazio. Nei contratti di ufficio servito è la persona che interloquisce con il team di house management e che misura la qualità percepita dai colleghi.

Vantaggi. Un office management strutturato riduce il tempo che i team tecnici e commerciali spendono su attività non core, tiene traccia dei costi ricorrenti in modo confrontabile anno su anno, e mantiene un punto di contatto unico verso i fornitori dello spazio. Nelle aziende sotto le cinquanta persone è la funzione che rende visibile il costo reale di un ufficio.

Bibliografia.

Leffingwell, W. H., Scientific office management, A. W. Shaw Company, Chicago/New York, 1917. Testo integrale: archive.org/details/scientificoffice00leff
IAAP, IAAP History, International Association of Administrative Professionals. iaap-hq.org/page/iaap_history

Facility management

Definizione. La norma ISO 41011:2024, clausola 3.1.1, definisce il facility management come la funzione organizzativa che integra persone, luogo e processo all’interno dell’ambiente costruito, con lo scopo di migliorare la qualità della vita delle persone e la produttività dell’attività principale dell’organizzazione. È la stessa formulazione già presente in ISO 41011:2017. Il sistema di gestione certificabile è ISO 41001:2018.

Storia. Nel 1978 Herman Miller Research Corporation ospita la conferenza Facility Influence on Productivity, occasione dell’incontro fra i promotori dell’associazione di settore. Nel maggio 1980 nasce a Houston la National Facility Management Association, con 47 partecipanti alla prima assemblea di ottobre. La denominazione IFMA arriva nel 1982, con il charter del capitolo di Toronto e l’incorporazione ad Ann Arbor. IFMA formula la sua prima definizione ufficiale di FM nel 1986. In Europa il network nasce da una riunione esplorativa nei Paesi Bassi nel 1987 e si registra nel 1993 come European Facility Management Network. La norma europea EN 15221-1:2006 ha fornito per anni la definizione di riferimento nel continente, ed è stata sostituita da EN ISO 41011:2018.

Utilizzo. Il perimetro va dai servizi hard (impianti, manutenzione programmata e a guasto, energia) ai servizi soft (pulizie, accoglienza e house management, vigilanza, verde, ristorazione, gestione rifiuti). Si esprime in contratti a canone, a consumo o a risultato, con indicatori di livello di servizio. Nel mercato uffici italiano l’affidamento avviene per singolo servizio, per pacchetti o in global service.

Vantaggi. La codifica ISO rende confrontabili capitolati e offerte, cosa che nel resto del vocabolario workplace raramente accade. Un facility management governato per indicatori sposta la spesa dalla riparazione alla prevenzione, allunga la vita utile degli impianti e produce lo storico di dati che serve poi per certificazioni energetiche e rendicontazione di sostenibilità.

Bibliografia.

ISO, ISO 41011:2024 Facility management. Vocabulary, 2ª ed., 2024. iso.org/standard/82405.html
ISO, ISO 41001:2018 Facility management. Management systems, 2018. iso.org/standard/68021.html
IFMA, History. ifma.org/about/about-ifma/history/

Tenant experience

Definizione. Qualità complessiva dell’esperienza di chi occupa un immobile, misurata dal punto di vista di chi la vive: accesso, servizi, comfort, comunicazione, community, tempo perso in attività accessorie. Nessun ente ha normato l’espressione, e le definizioni più diffuse arrivano da fornitori di tecnologia. Il riferimento istituzionale più solido è la ricerca del British Council for Offices del 2017, Office Service Standards and Customer Experience, che propone un Building Performance Scorecard per valutare la performance dal punto di vista di proprietà, property manager e occupanti, e che chiede al settore immobiliare una revisione del modo di erogare servizio partendo dai requisiti dei clienti.

Storia. Nel 2010 Tim Oldman fonda Leesman per misurare l’impatto dello spazio sui dipendenti: il Leesman Index è un punteggio da 0 a 100 costruito su un questionario anonimo di circa ottanta domande. Nel 2013 nasce a New York WiredScore, che certifica la connettività digitale degli edifici. Il 17 ottobre 2017 il BCO presenta a Londra la ricerca citata sopra, promossa dal suo Occupier Group con British Land, Broadgate Estates, CBRE e Legal & General, e da quel lavoro nasce il BCO Customer Experience Award. Il 20 aprile 2021 WiredScore lancia SmartScore, certificazione per smart building che al debutto raccoglie 44 proprietà con 70 edifici in sette Paesi.

Utilizzo. In pratica la tenant experience si misura con tre famiglie di dati: survey periodiche sugli occupanti, dati di utilizzo degli spazi, indicatori di servizio (tempi di risposta alle richieste, disponibilità delle sale, uptime della connettività). Nei business center multi-tenant il presidio operativo è affidato al team di house management, che tiene insieme accoglienza, servizi e vita di community.

Vantaggi. Per l’azienda che occupa, misurare l’esperienza rende negoziabile qualcosa che altrimenti resta impressione personale. Per la proprietà, l’esperienza misurata correla con la permanenza dei conduttori e riduce il costo di rimessa a reddito degli spazi.

Bibliografia.

British Council for Offices, Office Service Standards and Customer Experience, 2017. bco.org.uk
WiredScore, 44 landlords commit 70 buildings to SmartScore, 22 aprile 2021. wiredscore.com/blog/2021/04/22/new-certification-for-smart-buildings/
Leesman, sito ufficiale, benchmark sull’esperienza dei dipendenti. leesmanindex.com

Flex office

Definizione. Ufficio disponibile con contratti di durata contenuta, superficie modificabile e servizi inclusi nel canone. Comprende coworking, uffici privati serviti, business center, spazi ibridi. Il riferimento istituzionale è la ricerca BCO 2019 The Rise of Flexible Workspace in the Corporate Sector, che analizza cinque modelli di business applicabili alle grandi organizzazioni nel Regno Unito.

Storia. Nel 1978 Alf Moufarrige avvia Servcorp a Sydney dividendo uno spazio nel MLC Centre, con l’obiettivo dichiarato di abbattere i costi generali condividendo risorse d’ufficio; nel 1980 la stessa società introduce il concetto di virtual office. Nel 1979 apre a Northampton il primo business centre del Regno Unito. Nel 1989 Mark Dixon fonda Regus a Bruxelles, che si quota a Londra nel 2000 con una valutazione di 1,6 miliardi di sterline, ricorre al Chapter 11 per le operazioni statunitensi nel 2003 dopo la bolla dot-com, acquisisce HQ Global Workplaces nel 2004 e Spaces nel 2015. A dicembre 2016 nasce la holding IWG, con sede a Zug. Alcune fonti di settore collocano negli Stati Uniti degli anni Sessanta i primi executive suites, con OmniOffices nel 1962 e le furnished law suites di Paul Fegen nel 1966: date riportate da AllWork.Space e non confermate da documentazione storica indipendente.

Utilizzo. Le aziende usano il flex per tre motivi ricorrenti: entrare in un mercato nuovo senza impegni di capitale, assorbire crescita o contrazione fra due cicli di pianificazione, coprire il fabbisogno di spazi collaborativi che il contratto principale non copre. In Italia il take-up degli uffici resta concentrato su tagli piccoli: nel primo trimestre 2025 a Roma oltre il 60% delle transazioni riguardava superfici sotto i 1.000 mq (JLL, aprile 2025).

Vantaggi. Canone unico e prevedibile, assenza di investimento iniziale sull’allestimento, superficie riconfigurabile, sale riunioni a consumo, tempi di attivazione nell’ordine di giorni. Il beneficio economico emerge dal calcolo del costo totale di occupazione, che somma canone, servizi, utenze e ore di gestione interna.

Bibliografia.

CBRE, European Flex Market Update 2025, 20 ottobre 2025, perimetro pan-europeo. cbre.com/insights/reports/business-insights-european-flex-market-update-2025
Cushman & Wakefield, Global Flexible Office Trends 2025, 2025, perimetro globale. cushmanwakefield.com/en/insights/global-flexible-office-trends
British Council for Offices, The Rise of Flexible Workspace in the Corporate Sector, 16 ottobre 2019, perimetro UK. bco.org.uk
JLL, Nel Q1 2025 il mercato dell’office leasing ha registrato quasi 130.000 mq di take-up tra Milano e Roma, 11 aprile 2025. jll.com

Office as a Service (OaaS)

Definizione. Modello in cui lo spazio di lavoro viene erogato come servizio continuativo, con un perimetro dichiarato di prestazioni incluse (spazio, arredo, connettività, energia, pulizie, accoglienza, manutenzione, sale riunioni, community) e un corrispettivo periodico unico. L’espressione circola in ambito commerciale senza definizione normata. Il documento più autorevole che sostiene questa logica è la ricerca BCO 2017 citata sopra, che chiede al settore di trattare l’ufficio come servizio anziché come commodity.

Storia. Il framing “space as a service” si consolida nella letteratura di settore intorno al 2017 e 2018. Il 6 aprile 2018 Antony Slumbers pubblica Space As A Service, but bigger than that, dove lo descrive come filosofia dello spazio, sintetizzata nella formula “Service not Product, long not short term”. Nello stesso testo Slumbers dichiara di non aver coniato l’espressione, ricordando la discussione sulla priorità con Duke Long. La parentela morfologica con il Software as a Service è plausibile e resta priva di documentazione.

Utilizzo. In sede di confronto fra offerte, OaaS descrive il perimetro: quali voci di costo entrano nel canone e quali restano a carico dell’azienda. È l’angolo giusto per costruire una tabella di Total Cost of Occupancy, sommando canone, utenze, facility, pulizie, IT, arredo ammortizzato, sale riunioni e ore di lavoro interno assorbite dalla gestione.

Vantaggi. Prevedibilità della spesa, una sola fattura, assenza di CAPEX sull’allestimento, responsabilità del livello di servizio in capo al fornitore, possibilità di riportare a budget corrente ciò che nel modello tradizionale è investimento pluriennale.

Bibliografia.

British Council for Offices, Office Service Standards and Customer Experience, 2017. bco.org.uk
Slumbers, A., Space As A Service, but bigger than that, 6 aprile 2018. antonyslumbers.com/theblog/2018/4/6/space-as-a-service-but-bigger-than-that

Plug & play office

Definizione. Spazio consegnato pronto all’uso: allestito, arredato, cablato, con impianti, servizi igienici e area ristoro funzionanti, occupabile senza ulteriori lavori. Nessun ente normatore ha definito la formula. Il termine tecnico vicino nel commercial real estate è spec suite, che Colliers descrive come spazio allestito dalla proprietà su base speculativa, prima di individuare il conduttore, e consegnato move-in-ready.

Storia. Le spec suite sono un’offerta consolidata da decenni nei mercati anglosassoni, tornata centrale dopo i cambiamenti di domanda post-pandemici, con concentrazione documentata nei mercati statunitensi di Charlotte, Miami e Nashville (Colliers, 2024). Nel Regno Unito la variante contrattuale è il Cat A+, trattato dalla letteratura professionale dal 2023 come ibrido fra Cat A e Cat B e descritto esplicitamente come spazio plug and play (Brodies LLP, 23 ottobre 2023).

Utilizzo. Nei mercati statunitensi la spec suite tipica sta sotto i 10.000 sq ft, circa 930 mq, con domanda concentrata fra 1.500 e 6.000 sq ft, circa 140-560 mq, e durate contrattuali di tre a cinque anni per i conduttori più piccoli (Colliers, 16 ottobre 2024). Nel mercato italiano il formato equivalente si trova nei business center e negli uffici serviti.

Vantaggi. Tempo di attivazione ridotto a giorni, nessun cantiere da governare, nessun rischio di extra costi in corso d’opera, nessun obbligo di rimessa in pristino a fine contratto. Il contraltare sta nelle condizioni economiche: la proprietà che ha anticipato l’allestimento lo recupera attraverso canone e incentivi, come nota la letteratura sul Cat A+.

Bibliografia.

Skorupski, M., The Popularity of Spec Suites, Colliers Knowledge Leader, 16 ottobre 2024. knowledge-leader.colliers.com/marianne-skorupski/the-popularity-of-spec-suites/
Hall, L. e Hunter, P., Plug and play (Cat A+) fit-out, Brodies LLP, 23 ottobre 2023. brodies.com/insights/real-estate/plug-and-play-cat-a-fit-out/

Precisazione utile in trattativa: spec suite e plug & play non sono sinonimi. La prima descrive la scelta di investimento della proprietà, la seconda la condizione di fruibilità dello spazio.

Come si incastrano le sei voci

Le prime tre voci descrivono chi presidia: l’office management sta dentro l’organizzazione che occupa, il facility management presidia impianti e servizi dell’immobile, la tenant experience è il risultato percepito da chi lavora. Le altre tre descrivono come lo spazio arriva sul mercato: il flex office definisce il contratto, l’Office as a Service definisce il perimetro di servizio, il plug & play definisce lo stato di consegna.

Un’offerta può essere flex e non plug & play, per esempio un piano scarno con contratto breve. Può essere plug & play e non flex, per esempio una spec suite con durata quinquennale. Verificare le tre dimensioni separatamente evita di pagare due volte la stessa promessa.

FAQ

Facility management e office management sono la stessa cosa?

Hybrid work e spazi: quando l’ufficio frana invece di abilitare

BURGG — Fri, 31 Jul 2026 10:33:40 +0000

In sintesi

Il lavoro ibrido ha spostato la presenza in ufficio su due o tre giorni concentrati, lasciando lo spazio sottoutilizzato nel resto della settimana.
Un layout calcolato sulla presenza piena di tutti i giorni risponde male a questo comportamento e comincia a frenare, invece di abilitare, il lavoro delle persone.
Il Workspace Alignment Index legge questo scarto in due delle sue quattro dimensioni: Spatial & Operational Fit e Flexibility & Future Readiness.
Il problema non nasce dalla scelta del lavoro ibrido: nasce dalla distanza fra il layout esistente e i comportamenti che quel layout dovrebbe sostenere.
Ridurre questa distanza parte da una domanda operativa: per cosa viene usato davvero lo spazio, ogni giorno, e con quale ricorrenza.

Quando la presenza in ufficio si concentra su pochi giorni della settimana e il layout resta calcolato sulla presenza piena di tutti i giorni, lo spazio smette di sostenere le attività reali delle persone e comincia a limitarle. Per un’azienda con un team ibrido, questo scarto tra layout e comportamento è la causa più comune per cui un ufficio, pur ben posizionato e ben arredato, non funziona più come dovrebbe. Il primo articolo di questa serie ha introdotto il Workspace Alignment Index (WAI) e le sue quattro dimensioni; questo articolo entra nel dettaglio delle due dimensioni che intercettano proprio lo scarto fra ufficio e lavoro ibrido.

Cosa succede quando il layout non segue il lavoro ibrido

La maggior parte degli uffici oggi in uso è stata progettata quando il lavoro in presenza era la norma quotidiana: una scrivania per persona, sale riunioni dimensionate sul giorno più affollato dell’anno, un mix di spazi pensato per un’occupazione costante da lunedì a venerdì. Il lavoro ibrido ha cambiato il comportamento senza che, nella maggior parte dei casi, cambiasse anche il layout.

Il risultato è uno scarto che si accumula giorno dopo giorno, non un guasto improvviso: nei giorni di picco (tipicamente martedì, mercoledì e giovedì) le sale riunioni si prenotano all’ultimo minuto, le postazioni informali scarseggiano, le phone booth sono sempre occupate. Nei giorni di bassa presenza, la stessa superficie resta vuota e continua comunque a essere pagata. L’ufficio, nato per abilitare il lavoro, comincia a franare sotto il peso di un comportamento che non aveva previsto.

Perché conta per chi gestisce persone e spazi

Per HR manager, office manager e responsabili operations, lo scarto fra layout e presenza reale ha due conseguenze dirette. La prima è economica: si continua a pagare una superficie dimensionata sulla presenza piena, mentre l’uso reale è concentrato su due o tre giorni. La seconda è esperienziale: nei giorni di picco le persone faticano a trovare lo spazio giusto per l’attività che devono svolgere, e questo pesa su focus, collaborazione e percezione dell’azienda come datore di lavoro attento al proprio team.

La combinazione di queste due conseguenze è quello che rende urgente il tema per chi decide oggi su rinnovi contrattuali, riorganizzazioni o nuove sedi: un ufficio disallineato costa di più e funziona peggio, nello stesso momento.

Il lavoro ibrido cambia i pattern di presenza: i dati

Secondo i dati CBRE (2026), già richiamati nel primo articolo della serie, i progetti che adottano principi di Activity-Based Working sono raddoppiati in un anno, passando dal 17% al 40% del totale analizzato: la domanda di spazi aderenti ai pattern di lavoro reali è già in atto, non è un’ipotesi futura.

Sul fronte dell’occupazione, il report Q1 2026 Global Workplace Occupancy Benchmarks di Basking.io registra un tasso medio globale di utilizzo degli edifici del 53%, in crescita dal 38% del 2024, con un utilizzo di picco che raggiunge l’80% a fronte di un obiettivo tipico del 65%. Nello stesso periodo, la quota di dipendenti presenti in ufficio tre o quattro giorni a settimana è salita al 55%, con un incremento di 19 punti percentuali in un solo anno: martedì, mercoledì e giovedì in presenza, con lunedì e venerdì da remoto, è diventato lo schema più diffuso di lavoro ibrido strutturato.

Sono dati globali, ma la direzione è la stessa osservata nel mercato italiano: la presenza si concentra, non si distribuisce in modo uniforme sulla settimana. Un layout che non tiene conto di questa concentrazione lavora contro i suoi stessi obiettivi.

Le due dimensioni del Workspace Alignment Index che intercettano lo scarto

Il Workspace Alignment Index misura la performance del workspace su quattro dimensioni con un punteggio da 1 a 5 ciascuna. Due di queste dimensioni riguardano direttamente il tema del lavoro ibrido e degli spazi.

Spatial & Operational Fit valuta l’aderenza del layout ai pattern di lavoro reali. Un ufficio con questo punteggio basso presenta esattamente i sintomi descritti sopra: sale sempre piene in certi giorni, spazi vuoti in altri, un mix di postazioni che non riflette come le persone lavorano davvero durante la giornata.

Flexibility & Future Readiness valuta la scalabilità dello spazio, la flessibilità contrattuale, il ruolo della tecnologia abilitante e la prontezza al cambiamento a un orizzonte di due o tre anni. Un’azienda il cui team cambia composizione o modalità di lavoro ha bisogno di sapere se il proprio spazio può adattarsi, oppure se ogni variazione richiede una rinegoziazione contrattuale lunga e rigida.

Le due dimensioni si leggono insieme: un layout disallineato (Spatial & Operational Fit basso) diventa un problema strutturale quando la struttura contrattuale non permette di correggerlo in tempi ragionevoli (Flexibility & Future Readiness basso).

Cosa fare quando l'ufficio non è più allineato

Il primo passo è misurare, non intuire. Prima di intervenire sul layout conviene mappare i pattern reali di presenza: quali giorni, quali orari, quali attività (concentrazione individuale, call, riunioni di team, lavoro spontaneo). Questa mappa è l’input diretto per rileggere il proprio profilo sulle due dimensioni del WAI.

Il secondo passo è ripensare il mix degli spazi secondo i principi dell’Activity-Based Working: meno postazioni fisse assegnate, più spazi condivisi dimensionati sui picchi reali, un equilibrio fra aree private e aree comuni costruito sui dati raccolti, non su un layout ereditato dal periodo pre-ibrido.

Il terzo passo riguarda la struttura contrattuale: una superficie che può crescere o ridursi con il team, sale riunioni e spazi condivisi pagati in base all’uso reale, riducono il rischio di restare ancorati a un layout che il lavoro ibrido ha già superato. Lo stesso principio è stato affrontato, sul piano dei costi, nell’articolo «Dall’ufficio come costo fisso all’ufficio come sistema governabile».

Un esempio applicato: un team ibrido a Milano

Immaginiamo un team di quindici persone ospitato in un centro come The Hive, al MIND di Milano, che lavora in modalità ibrida con picco di presenza il martedì e il mercoledì. Nel layout tradizionale, l’azienda avrebbe quindici scrivanie assegnate, occupate mediamente al 40-50% durante la settimana e sovraffollate nei due giorni di picco, con sale riunioni prenotate settimane prima e nessun margine per il lavoro spontaneo.

Nel modello a spazi condivisi e Social Floor, lo stesso team dispone di un mix di postazioni informali, sale riunioni prenotabili in base all’uso reale e aree di concentrazione individuale, dimensionate sul picco di martedì e mercoledì invece che su una presenza piena tutti i giorni. Il costo resta proporzionato all’uso, i giorni di picco non generano più competizione per lo spazio, e la superficie può crescere con il team senza rinegoziare un contratto pluriennale rigido.

Domande frequenti

Il problema riguarda solo le grandi aziende con molte sedi?

Dall’ufficio come costo fisso all’ufficio come sistema governabile

BURGG — Tue, 21 Jul 2026 15:31:02 +0000

In sintesi

Per molte aziende l’ufficio resta una voce di costo statica: canone, oneri, allestimento, con poca visibilità su ciò che accade nel tempo. Quel modello oggi mostra i suoi limiti.
Il lavoro ibrido, l’occupazione variabile e le nuove aspettative delle persone hanno trasformato l’ufficio in un’infrastruttura dinamica, da governare attivamente.
Governare il workspace significa allineare costo, utilizzo e valore generato, oltre alla semplice registrazione di una spesa fissa in bilancio.
Chi gestisce il workspace ha oggi gli strumenti per passare dalla gestione passiva alla governance attiva, con effetti diretti su costi, performance e benessere del team.

Da voce di bilancio statica a infrastruttura dinamica

Nel primo articolo di questa serie abbiamo scomposto il Total Cost of Occupancy dell’ufficio voce per voce: canone, oneri, allestimento, tecnologia, costi nascosti. Una volta reso leggibile quel costo, la domanda si sposta di un passo: come si governa, giorno per giorno, quello che prima era solo una riga di bilancio.

Per decenni l’immobile a uso ufficio è stato gestito come una linea di costo relativamente stabile: affitto, spese di gestione, investimenti iniziali e scarsa visibilità su quello che succedeva poi. Quel paradigma ha funzionato finché il lavoro stesso era stabile.

Il quadro è cambiato. Il tema è ripreso da un’analisi di Limitless Workspace, la piattaforma di advisory dell’ecosistema editoriale Stella dedicata alla lettura economica del workspace: il workspace è diventato una delle infrastrutture più complesse da gestire dentro le organizzazioni, con modelli di lavoro ibridi, occupazione che oscilla, pressione sui costi e aspettative delle persone in evoluzione che hanno trasformato l’ufficio da asset stabile a sistema dinamico. Il lavoro ibrido ha messo in luce una contraddizione di fondo: le aziende hanno cambiato il modo di lavorare, ma non sempre il modo di gestire lo spazio. Da qui nascono inefficienze strutturali che gli aggiustamenti marginali non risolvono.

Cosa significa governare l'ufficio invece di subirlo

C’è una differenza netta fra gestire un costo e governare un sistema. Gestire significa pagare le fatture, rinnovare i contratti, tenere in ordine gli spazi. Governare significa capire come lo spazio viene usato, allineare la spesa all’uso reale e orientare le scelte verso il valore che l’ufficio genera per le persone e per il business.

Limitless Workspace sposta la domanda al centro: quanto è governabile il costo dell’ufficio. Un ufficio governato è leggibile nei suoi costi, flessibile nella struttura contrattuale, allineato fra superficie pagata e superficie usata. Un ufficio soltanto gestito resta opaco, rigido e tendenzialmente sovradimensionato rispetto al lavoro che realmente lo attraversa.

Le tre leve della governance del workspace

Governare il workspace poggia su tre leve concrete.

La trasparenza dei costi è la base. Finché le spese restano sparse fra contratti, fornitori e funzioni, ogni decisione si prende su informazioni parziali. Ricomporre il Total Cost of Occupancy in un quadro unico rende leggibile ciò che prima era frammentato.

L’allineamento fra costo e utilizzo è la leva che il lavoro ibrido ha reso urgente. Pagare superfici dimensionate per la piena occupazione, mentre l’uso reale è inferiore, produce spazio a vuoto. Adeguare la superficie e i servizi all’uso effettivo riporta la spesa in proporzione al valore.

La flessibilità della struttura chiude il cerchio. Un contratto che permette di crescere o ridursi quando il team cambia trasforma un vincolo pluriennale in una risorsa adattabile. Limitless Workspace descrive questo passaggio come il movimento dalla gestione passiva alla governance attiva, dalla visibilità frammentata alla comprensione integrata.

Spendere meglio prima che spendere meno

Un errore frequente è leggere il workspace solo come un esercizio di riduzione dei costi. Le organizzazioni più mature ragionano in modo diverso: il loro obiettivo è spendere meglio. Questo significa allineare i costi all’uso effettivo, introdurre strutture di costo più flessibili, ridurre le inefficienze nascoste e trasformare lo spazio in un motore di performance.

Sta qui il salto culturale. La domanda guida diventa: come faccio in modo che ogni euro investito nell’ufficio produca valore in termini di produttività, benessere e capacità di attrarre e trattenere talento? Stella33 raccoglie lo stesso principio nella formula di una gestione che mette al centro il cliente e adatta il prodotto-servizio alle sue esigenze reali, generando un vantaggio competitivo rispetto agli spazi alternativi.

Come Stella33 trasforma lo spazio in un sistema governabile

Stella33 progetta ecosistemi di lavoro che integrano spazio, servizi, tecnologia e community in un’unica formula. Per chi gestisce il workspace questo significa avere fra le mani un sistema governabile per costruzione, non uno spazio da tenere insieme contratto per contratto.

I costi confluiscono in un’unica fattura, con voci commisurate all’uso reale: gli spazi condivisi e le sale riunioni si pagano in base a quanto vengono utilizzati, e questo allinea la spesa all’occupazione effettiva. La superficie può crescere o ridursi con il team, e questo introduce la flessibilità contrattuale che un 6+6 tradizionale non offre. La gestione quotidiana, dalla house management alla prenotazione digitale degli spazi tramite app, è inclusa, e questo libera il tempo interno che altrimenti finirebbe assorbito dall’operatività.

Il principio che guida il nostro approccio è che ogni spazio è una leva strategica per l’azienda. Gli uffici a Milano e i servizi inclusi sono pensati così: come componenti di un sistema leggibile, adattabile e orientato alla performance del team che lo vive.

Un esempio applicato: ripensare l'ufficio di un team ibrido a Milano

Immaginiamo un team di dodici persone che lavora in modalità ibrida a Milano, con presenze concentrate su due o tre giorni a settimana. Nel modello statico, l’azienda paga per intero una superficie dimensionata sul giorno di picco, comprese sale riunioni grandi usate poche ore alla settimana. Lo spazio a vuoto è costo puro, e la struttura contrattuale rigida impedisce di intervenire.

Nel modello governabile, la stessa azienda dimensiona gli uffici privati sulle presenze reali, usa il coworking e le sale riunioni in base all’uso effettivo, e adegua la superficie quando il team cambia. La spesa torna proporzionata all’occupazione, il tempo interno si libera dalla gestione operativa, e l’ufficio smette di essere un costo subìto per diventare uno strumento al servizio del lavoro. Il risultato è la stessa qualità di spazio con un controllo molto maggiore su costo e flessibilità.

Domande frequenti

Cosa distingue un ufficio «governato» da uno «gestito»?

Workspace Alignment Index: misurare la performance del workspace

BURGG — Tue, 23 Jun 2026 15:32:02 +0000

In sintesi

Il Workspace Alignment Index (WAI) è uno strumento di self-assessment che misura la performance del workspace su quattro dimensioni: efficienza economica, adeguatezza dello spazio, impatto sulle persone, flessibilità.
Il risultato è un punteggio composito da 1 a 5 per dimensione, che rende visibile il gap tra quello che si paga e il valore che si riceve.
È uno strumento diagnostico: non prescrive soluzioni, ma fornisce il dato da cui partire per qualsiasi decisione sullo spazio.
È pensato per HR manager, office manager, CFO e responsabili operations che vogliono uscire dalla gestione a sensazione dello spazio di lavoro.
Il WAI è disponibile su Limitless Workspace; questo articolo ne spiega la logica e il metodo di lettura.

Quante aziende sanno davvero se il loro ufficio funziona? La maggior parte valuta lo spazio di lavoro in termini di costo al metro quadro e numero di postazioni, misure utili ma insufficienti per capire se quell’ufficio supporta le persone, la produttività e le ambizioni di crescita dell’organizzazione. Il Workspace Alignment Index nasce per colmare questo gap.

Cos'è il Workspace Alignment Index

Il WAI è un framework di self-assessment strutturato, sviluppato da Limitless Workspace, che misura la performance del workspace su quattro dimensioni chiave. Per ogni dimensione si ottiene un punteggio da 1 a 5; il risultato complessivo è un profilo diagnostico dell’ufficio, non un giudizio ma una mappa di dove lo spazio performa bene e dove lascia valore sul tavolo.

Lo strumento si chiama di self-assessment perché chi lo compila è l’azienda stessa, attraverso domande strutturate sul proprio contesto. L’obiettivo non è classificare gli uffici in assoluto, ma rendere visibile la distanza tra lo spazio che si ha e lo spazio che serve.

Le quattro dimensioni del WAI

1.Economic Efficiency

Misura il governo del Total Cost of Occupancy (TCO): quanto l’azienda conosce il costo reale del proprio spazio, quanto quel costo è prevedibile, e quanto è allineato all’utilizzo effettivo. Gli uffici sottoutilizzati ma pagati a prezzo pieno, i costi nascosti nei contratti tradizionali, la scarsa leggibilità della struttura di spesa: questa dimensione li porta in superficie.

2.Spatial & Operational Fit

Valuta l’aderenza del layout ai pattern di lavoro reali. Un ufficio progettato per la presenza full-time di tutti risponde male a team ibridi dove il picco di presenza è tre giorni a settimana e le attività cambiano nel corso della giornata. Questa dimensione misura quanto lo spazio fisico è costruito attorno ai comportamenti delle persone, secondo i principi dell’Activity-Based Working.

3.People & Performance

Misura l’impatto dell’ambiente su esperienza, focus, engagement e capacità di attrarre talento. Lo spazio di lavoro incide sul benessere e sull’attrattività dell’azienda come datore di lavoro. Questa dimensione porta il punto di vista delle persone nel ragionamento sullo spazio, integrando il piano economico con quello dell’esperienza vissuta.

4.Flexibility & Future Readiness

Valuta la scalabilità dello spazio, la flessibilità contrattuale, il ruolo della tecnologia abilitante e la prontezza al cambiamento a un orizzonte di 2-3 anni. Un’azienda in crescita, o che attraversa una riorganizzazione, ha bisogno di sapere se il proprio spazio la supporta o la frena. Questa dimensione misura la capacità di adattamento dell’ambiente.

Perché un punteggio cambia le decisioni

La gestione dello spazio di lavoro soffre spesso di tre debolezze strutturali: frammentazione dei dati tra funzioni diverse (HR, finance, operations, facility), scollamento tra costo e utilizzo reale, invisibilità dei costi nascosti. Il WAI affronta queste tre debolezze con un approccio sistematico.

Quando il risultato è un numero, la conversazione cambia. I 2,8 su 4 della dimensione Spatial & Operational Fit diventano un punto di partenza per un ragionamento tra HR e real estate, mentre un “il layout non funziona” rimane una sensazione. Il punteggio non decide, ma dà struttura alla discussione e rende confrontabili situazioni diverse nel tempo o tra sedi.

Secondo i dati CBRE (2026), i concetti Activity-Based Working sono raddoppiati in un anno nei progetti analizzati, passando dal 17% al 40%. La domanda di spazi più aderenti ai pattern di lavoro reali è già in atto; il WAI è uno strumento per leggere quella domanda dentro la propria organizzazione prima di prendere decisioni strutturali.

Come si usa in pratica

Il WAI si compila come questionario strutturato, con domande per ognuna delle quattro dimensioni. Non richiede dati tecnici complessi: lavora sulle informazioni che HR manager, office manager e responsabili operations già posseggono o possono raccogliere facilmente.

Il tempo di compilazione è contenuto (indicativamente 20-30 minuti). Il risultato è un profilo per dimensione e un punteggio composito che può essere riletto in chiave temporale (come evolve il profilo nel tempo) o comparativa (tra sedi diverse della stessa azienda).

Lo strumento è ospitato su Limitless Workspace, la piattaforma editoriale e metodologica di Stella33, dove è disponibile in versione self-service. Per chi vuole andare più a fondo, l’output del WAI può diventare il punto di partenza di un’analisi guidata con il team Stella33, che gestisce business center a Milano e Venezia e conosce dall’interno le variabili che il questionario porta in superficie.

Cosa fare con i risultati

Un punteggio basso su Economic Efficiency indica che vale la pena analizzare il TCO complessivo dello spazio, inclusi i costi che non appaiono nella riga “affitto” del bilancio. Un punteggio basso su Spatial & Operational Fit suggerisce di mappare i comportamenti reali delle persone prima di qualsiasi intervento sugli spazi. Un profilo debole su People & Performance è un segnale da portare all’attenzione di chi in azienda gestisce engagement e talent retention.

Il WAI non prescrive una soluzione. Indica dove guardare. Che cosa fare con quello che si vede dipende dal contesto: dimensione dell’azienda, fase di crescita, tipo di contratto immobiliare in essere, composizione del team. Per questo funziona meglio come strumento di partenza di una conversazione che come checklist da completare e archiviare.

Domande frequenti

Il WAI è adatto a qualsiasi tipo di azienda?

Quanto costa davvero il tuo ufficio? Il Total Cost of Occupancy che molte aziende non calcolano

BURGG — Wed, 17 Jun 2026 16:24:31 +0000

In breve

Total Cost of Occupancy: la somma di tutte le spese legate all’ufficio: canone, oneri accessori, allestimento, servizi, tecnologia e i costi nascosti che raramente finiscono in un’unica voce di bilancio.
Nella maggior parte delle aziende il costo dell’ufficio resta frammentato fra contratti, fornitori e funzioni diverse, e questo porta a sottostimare la spesa effettiva.
Per un’azienda di 6–12 persone, a parità di zona a Milano, la formula dell’ufficio servito può valere un risparmio medio intorno al 30% rispetto a un affitto tradizionale, perché elimina investimento iniziale, gestione operativa e costi imprevisti.
Chi gestisce il workspace dovrebbe partire dal costo totale, e non dal solo canone, per decidere fra affitto tradizionale e ufficio servito.

Risposta breve

Il costo reale del tuo ufficio è quasi sempre più alto del canone che leggi sul contratto. Al canone si aggiungono spese condivise, utenze, manutenzioni, pulizie, reception, sale riunioni, connettività, arredo, e una quota di tempo interno speso in attività che con il core business hanno poco a che fare. La somma di queste voci prende il nome di Total Cost of Occupancy, il costo totale di occupazione dello spazio. Calcolarlo per intero è il primo passo per capire se l’ufficio che hai sta lavorando a tuo favore.

Che cos'è il Total Cost of Occupancy

Il Total Cost of Occupancy (TCO) misura tutto ciò che un’azienda spende per occupare e far funzionare il proprio spazio di lavoro, lungo l’intero periodo di utilizzo. Comprende le voci esplicite, prima fra tutte il canone, e tutte quelle che le ruotano attorno: servizi operativi, tecnologia, allestimento, e i costi indiretti che spesso restano invisibili.

Il concetto nasce in ambito immobiliare aziendale (corporate real estate) e oggi è uno degli indicatori che i direttori finanziari guardano con più attenzione, perché i costi dell’ufficio figurano spesso fra i più rilevanti del conto economico, subito dopo il personale. Secondo l’analisi di , piattaforma di advisory sull’evoluzione del workspace, il vero problema delle aziende non è soltanto quanto costa l’ufficio, ma quanto sia governabile quel costo.

Perché il canone d'affitto racconta solo una parte della spesa

Chi valuta un ufficio guardando il prezzo al metro quadro sta leggendo l’inizio della storia. Il canone è la voce più visibile e la più facile da confrontare, e proprio per questo orienta quasi sempre la decisione. Il costo che incide davvero sul bilancio comprende molto altro.

Tre debolezze ricorrono in quasi tutte le aziende:

Frammentazione dei dati: le spese si distribuiscono fra affitto, facility, tecnologia, servizi, risorse umane e costi indiretti, e di rado vengono ricomposte in un quadro unico e coerente.
Scollamento fra costo e utilizzo: molte realtà pagano ancora superfici dimensionate per la piena occupazione, mentre il lavoro ibrido ha ridotto l’uso reale dei metri quadri.
Invisibilità dei costi nascosti: dalle inefficienze operative al tempo speso in attività accessorie.

Limitless Workspace individua proprio in questi tre fattori la ragione per cui molte decisioni sull’ufficio vengono prese su informazioni incomplete.

Le cinque voci che compongono il costo reale dell'ufficio

Per leggere il Total Cost of Occupancy in modo completo conviene raggrupparlo in cinque famiglie di spesa.

Costi immobiliari diretti

Canone, oneri accessori e spese condominiali. Sono la parte più evidente e la più semplice da preventivare.

Costi operativi

Utenze, manutenzioni, pulizie, reception e gestione quotidiana degli spazi. In un affitto tradizionale ricadono interamente sull’azienda, che li gestisce contratto per contratto.

Costi tecnologici

Connettività, infrastruttura IT, sistemi di prenotazione, sicurezza degli accessi e strumenti digitali per la gestione dello spazio.

Costi di capitale (CAPEX)

Allestimento, arredo, impianti e lavori di adeguamento. Sono un esborso iniziale che in un contratto pluriennale pesa fin dal primo giorno, prima ancora che l’ufficio entri a regime.

Costi indiretti e di opportunità

I più difficili da quantificare: tempo interno dedicato alla gestione dell’immobile, spazi sottoutilizzati, scarsa flessibilità di fronte a una crescita o a una contrazione del team. Limitless Workspace li chiama esposizione ai costi nascosti, e li indica come la quota che più spesso resta fuori controllo.

I costi nascosti: la parte di spesa che sfugge al controllo

I costi nascosti meritano un capitolo a parte perché sono quelli che fanno la differenza fra una stima e un calcolo affidabile.

Una sala riunioni grande usata poche ore alla settimana è spazio pagato a vuoto.
Un team che dedica giornate intere a coordinare fornitori di pulizie, manutentori e contratti di connettività sta spendendo tempo prezioso lontano dal proprio lavoro.
Un contratto rigido che impedisce di ridurre o ampliare la superficie quando il team cambia genera un costo di opportunità che non compare in nessuna fattura.

Rendere visibili queste voci è esattamente l’obiettivo di un calcolo serio del Total Cost of Occupancy. Il valore di questo esercizio sta nel portare alla luce ciò che di solito resta sommerso.

Come Stella33 rende prevedibile il Total Cost of Occupancy

Stella33 progetta ecosistemi di lavoro che integrano spazio, servizi, tecnologia e community in un’unica formula di ufficio servito. Per chi gestisce il workspace questo si traduce in un Total Cost of Occupancy più semplice da leggere e da governare.

Gli uffici in affitto a Milano arrivano arredati e pronti all’uso, con i servizi inclusi in un unico canone: reception (gestita secondo il metodo della house management Stella), sale riunioni, lounge, phone booth, connettività e gestione digitale degli spazi tramite app. Le voci che in un affitto tradizionale si moltiplicano fra fornitori diversi qui confluiscono in una sola fattura, con costi commisurati all’uso reale dello spazio. L’investimento iniziale in allestimento e arredo viene assorbito dal modello servito, e questo libera capitale che resta disponibile per il business.

Il principio che guida il nostro approccio è semplice: ogni spazio è una leva strategica per l’azienda, e il costo dell’ufficio diventa un dato leggibile, prevedibile e proporzionato a come lo spazio viene davvero vissuto.

Un esempio applicato: un team di 6–12 persone a Milano

Immaginiamo un’azienda di nove persone che valuta due strade nella stessa zona di Milano: un ufficio in affitto tradizionale e un ufficio servito Stella33.

Affitto tradizionale

Il preventivo parte dal canone, ma il costo reale cresce voce dopo voce: spese condominiali, allestimento iniziale, arredo, contratto di connettività, pulizie, manutenzioni, e la quota di tempo che qualcuno in azienda dovrà dedicare a tenere insieme tutto questo. A questo si aggiunge il vincolo di un contratto pluriennale, tipicamente 6+6, dimensionato su una superficie fissa.

Ufficio servito Stella33

Il canone include arredo, servizi, tecnologia e gestione. Le sale riunioni si pagano in base all’uso e la superficie può crescere o ridursi con il team. A parità di zona, per un’azienda di questa dimensione la formula dell’ufficio servito può valere un risparmio medio intorno al 30% sul Total Cost of Occupancy, perché elimina l’investimento iniziale, la gestione operativa frammentata e una buona parte dei costi nascosti.

Dato Stella33, aziende di 6–12 persone, confronto a parità di area. Dato da verificare rispetto al perimetro contrattuale specifico del cliente.

Checklist: le domande da porsi prima di firmare

Conosco il mio Total Cost of Occupancy completo — oltre al solo canone — comprensivo di servizi, tecnologia e costi indiretti?
Quanta parte del mio ufficio è effettivamente utilizzata rispetto alla superficie che pago?
Che proporzione c’è fra costi fissi e costi variabili nel mio contratto attuale?
Quanto tempo interno dedichiamo alla gestione operativa dello spazio?
Il contratto mi permette di adeguare la superficie se il team cresce o si riduce?

Vuoi sapere quanto costa davvero il tuo ufficio?

Misurare il Total Cost of Occupancy è il primo passo per capire se il tuo spazio sta lavorando a tuo favore. Limitless Workspace, piattaforma di advisory partner dell’ecosistema editoriale Stella, ha sviluppato l’Economic Efficiency Score, uno strumento gratuito che misura la salute economica del tuo workspace.

Quando vuoi tradurre quel risultato in una soluzione concreta, scopri gli uffici Stella33 a Milano oppure esplora i servizi inclusi: il nostro team ti aiuta a leggere il tuo costo totale e a renderlo prevedibile.

FAQ

Il Total Cost of Occupancy vale solo per le grandi aziende?

L’app Stella33: la piattaforma intelligente per la gestione del coworking e degli spazi di lavoro

Giorgia — Mon, 27 Apr 2026 10:05:24 +0000

Una Smart Digital Platform per Business Center

L’app Stella33 è una piattaforma completa di gestione del coworking, progettata per i tenant e gli utenti abituali di spazi di lavoro flessibili a Milano. Centralizza tutte le operazioni essenziali dello spazio di lavoro in un’unica esperienza digitale fluida, dalle prenotazioni e i servizi alla fatturazione e agli aggiornamenti della community.

Che si lavori da The Hive, Stella Santa Giulia o Palazzo Isolanova, gli utenti possono gestire l’intera esperienza del proprio spazio di lavoro attraverso un’unica piattaforma.

Coworking Dashboard & Workspace Updates

La dashboard principale offre agli utenti una panoramica chiara della propria attività nello spazio di lavoro e dell’ambiente della community:

Prenotazioni future
Notizie e comunicazioni in tempo reale
Eventi della community e aggiornamenti dello spazio di lavoro
Selezione multi-sede tra i centri Stella

Questo garantisce agli utenti di rimanere connessi sia alla propria agenda che alla community del coworking.

Sistema di Prenotazione Sale Riunioni a Milano

L’app Stella33 include un sistema di prenotazione sale riunioni avanzato e intuitivo, progettato per professionisti e aziende.

Gli utenti possono:

Cercare e filtrare le sale per data, orario e durata
Prenotare spazi che vanno dalle piccole sale riunioni alle grandi sale conferenze
Accedere alle informazioni dettagliate delle sale (capienza, foto, prezzi e disponibilità)
Visualizzare le tariffe orarie in modo trasparente prima di prenotare
Usufruire di politiche di cancellazione chiare

Ogni prenotazione segue un processo guidato passo dopo passo, con un riepilogo del costo finale prima della conferma, garantendo piena trasparenza e semplicità d’uso.

Coworking Services & Flexible Workspace Options

L’app va oltre la semplice prenotazione delle sale, offrendo una gamma completa di servizi di coworking pensati per la flessibilità e la produttività:

Pass giornalieri di coworking
Pacchetti carnet per più giorni
Abbonamenti membership
Acquisto crediti di stampa
Prenotazione posti auto
Prenotazione sala podcast e media room

Processo di prenotazione parcheggio

I posti auto nelle sedi come The Hive e Stella Santa Giulia possono essere prenotati direttamente tramite l’app.

Il processo di prenotazione del parcheggio segue lo stesso flusso di prenotazione e pagamento delle sale riunioni, garantendo un’esperienza utente coerente e uniforme su tutti i servizi.

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Pagamenti, Fatture e Gestione dell'Account

L’app Stella33 include inoltre strumenti amministrativi completi per privati e aziende:

Fatturazione mensile per tenant e organizzazioni
Storico completo di pagamenti e fatture
Gestione sicura dei metodi di pagamento
Profili utente personali (foto, bio, competenze)
Gestione del team per account aziendali

Questo trasforma l’app in uno strumento completo di gestione e operatività dello spazio di lavoro.

Entrambi offrono internet ad alta velocità rapido e stabile, postazioni di lavoro ergonomiche e confortevoli, aree silenziose per la concentrazione, zone collaborative, sale riunioni prenotabili (a ore) e piacevoli spazi comuni/lounge. Hai tutto ciò che serve per giornate produttive—senza dover acquistare continuamente caffè—solo un ambiente professionale che favorisce il flusso di lavoro e riduce l’isolamento.

Abbiamo suscitato il tuo interesse e vorresti ricevere maggiori informazioni? Compila il modulo.

Progettata per un'Esperienza Utente Fluida

L’app Stella33 è sviluppata con un focus su usabilità ed efficienza:

Interfaccia pulita e moderna
Barra di Navigazione inferiore per accesso rapido (Home, Calendario, Servizi, Profilo)
Procedura guidata di prenotazione passo dopo passo
Full cost and time summary before confirmation
Navigazione fluida tra tutte le funzionalità dello spazio di lavoro

Ogni dettaglio è progettato per ridurre gli ostacoli e aumentare la produttività.

Il Futuro del Coworking a Milano

L’app Stella33 rappresenta la prossima generazione del coworking a Milano, combinando accesso agli spazi di lavoro, servizi digitali e coinvolgimento della community in un’unica piattaforma integrata.

Semplificando il modo in cui gli utenti prenotano spazi, gestiscono i servizi e interagiscono con il proprio ambiente di lavoro, l’app consente un’esperienza lavorativa più efficiente, flessibile e connessa nei principali business center di Milano.

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La Guida Completa di Stella33 per Ottimizzare gli Spazi di Lavoro

Maria Roberta — Mon, 30 Sep 2024 12:42:41 +0000

Cosa rende uno spazio di lavoro efficiente e performante?

Stella33 si pone l’obiettivo di rispondere a questa domanda, focalizzandosi sugli utilizzatori, il loro benessere e la performance lavorativa, sia individuale che in team.

Il White Paper “Performing Spaces” fornisce a manager e decision maker strumenti e strategie per ottimizzare gli spazi di lavoro, rendendo l’ufficio più efficiente e soddisfando le esigenze dei lavoratori.

Organizzato in otto macro-tematiche, il documento integra l’esperienza di Stella33 con le linee guida di fonti autorevoli come Harvard Business Review e McKinsey. La guida pratica mira a trasformare gli uffici in vere destination, ispirandosi al mondo dell’hospitality e promuovendo il lavoro ibrido e human-centered.

Stella33 attiva anche community di business negli spazi di lavoro, favorendo networking e opportunità di apprendimento. “Performing Spaces” esplora questi temi per aiutare i lettori a comprendere come creare un luogo di lavoro performante e innovativo.

Scarica il White Paper "Performing Spaces" compilando il form

One fits one: la filosofia di Stella33

Stella punta ad ottimizzare gli spazi di lavoro e trasformare gli uffici in spazi di valore e collaborazione, adatti alle esigenze individuali e di team. I performing workspaces di Stella33, personalizzati per ogni cliente, integrano benessere, efficienza e innovazione: questo approccio onnicomprensivo tiene conto dell’impatto dello spazio sulle performance aziendali.

I pilastri del lavoro di Stella promuovono spazi ottimizzati e performanti, che incarnano l’ufficio del futuro.

Il White Paper “Performing Spaces” di Stella33 si presenta come una guida pratica per i decisori aziendali, offrendo un percorso attraverso i principi fondamentali dell’ufficio del futuro.

Dal ruolo dell’Activity Based Working fino all’utilizzo di aree verdi e componente luminosa, passando per flessibilità e design: Stella33 vi invita a scaricare il White Paper e vi dà il benvenuto nell’ufficio del futuro.

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11 suggerimenti per rendere l’ufficio produttivo

Maria Roberta — Fri, 19 Apr 2024 10:01:46 +0000

Scopri cosa può migliorare la produttività in ufficio con gli undici suggerimenti di Stella33.

Cos’è la produttività?

Domanda scontata, ma solo apparentemente: il fatto che, per esempio, esistano diversi tipi di produttività sul luogo di lavoro inizia già a rendere meno immediata la risposta. Sicuramente, il discorso sulla produttività è uno dei principali temi in relazione all’ufficio e alle sue evoluzioni in rapporto col benessere dei lavoratori, verso il cosiddetto destination office; ma, per capire davvero come mettere in atto dei cambiamenti, o intensificare pratiche già in atto per migliorare la produttività, è importante iniziare a familiarizzare con la reale portata del concetto.

Innanzitutto, va notato che la produttività individuale e quella aziendale sono concetti distinti, con il primo che spesso si basa su qualità del lavoro e altri fattori soggettivi. Ad esempio, nel customer service, la produttività individuale può essere misurata attraverso la soddisfazione dei clienti anziché dati numerici.

Per ottenere un ufficio altamente produttivo, è essenziale considerare sia la produttività individuale che quella aziendale. L’efficienza nel completamento dei compiti e la qualità del lavoro sono fondamentali, influenzate da vari fattori tra cui il benessere dei dipendenti.

Migliorare la produttività in modo olistico non solo aumenta le prestazioni lavorative, ma favorisce anche relazioni interne più solide, trasmettendo un’immagine di attenzione all’intero processo lavorativo. Questo approccio beneficia sia l’azienda che i dipendenti, migliorando la soddisfazione e la performance complessiva.

Com’è un luogo di lavoro produttivo?

È una domanda che richiede un’analisi approfondita sotto diversi punti di vista: design, organizzazione spaziale, gestione, pianificazione del tempo e delle risorse.

Stella33 adotta un approccio innovativo verso l’ufficio, considerando una combinazione di fattori per creare un’esperienza lavorativa funzionale, efficiente e consapevole.

Qui troverai undici suggerimenti per ottimizzare la produttività del tuo ufficio.

11 suggerimenti per rendere l'ufficio produttivo

1. Stabilire la propria cultura aziendale prima di intervenire sul layout dell’ufficio

Definire chiaramente la mission aziendale coinvolge attivamente i dipendenti e influisce sulla produttività aziendale. Secondo Business News Daily, la cultura aziendale, inclusi valori e vision, dovrebbe essere definita prima del design e della tecnologia dell’ufficio per garantire coerenza e soddisfare le esigenze specifiche. Non esiste un unico modello di ufficio produttivo; ogni cultura aziendale richiede approcci personalizzati. Ad esempio, gli uffici open space favoriscono l’interazione costante, ma possono causare disturbi in altri settori. Considerare la cultura e il settore aziendale aiuta a scegliere miglioramenti mirati al layout dell’ufficio.

2. Inserire aree dedicate alla socializzazione

Tenendo presente il primo punto, va considerata l’importanza della socializzazione per la creatività e la comunicazione ed è quindi essenziale dedicare spazi lounge a queste attività. Per massimizzare l’utilizzo di tali aree, si consiglia di organizzare lo spazio in modo flessibile, includendo divani, poltrone e tavoli di varie dimensioni per ospitare gruppi di diverse dimensioni. Utilizzare arredi modulari offre versatilità; la capacità di spostare tavoli e sedie può trasformare gli incontri informali in momenti di creatività collaborativa, favorendo la generazione di nuove idee.

3. Propendere per componenti di arredo dal design modulabile

Il caso dell’area lounge illustra un concetto più ampio: con mobili modulabili, le sessioni di brainstorming con i colleghi non richiedono interruzioni o cambi di location. Basterebbe spostare un tavolo (dotato di ruote) e riorganizzare le sedie per adattarsi alle esigenze del momento, mantenendo il flusso creativo. Oltre ai tavoli mobili, i monitor con bracci modulabili sono un altro esempio di arredamento intelligente che favorisce la produttività.

4. Introdurre una varietà di spazi e aree dove lavorare

Con l’avanzamento della tecnologia, il lavoro diventa sempre più mobile e meno vincolato alla scrivania. Molti lavoratori riconoscono che cambiare location, anche all’interno dell’ufficio, favorisca il mantenimento del flusso creativo e di livelli energetici elevati. Un layout flessibile con varie opzioni di seduta e diverse aree lavorative, tra cui lounge, spazi informali, terrazze, aree creative e sale riunioni, può sfruttare appieno questa tendenza.

5. Creare spazi esplicitamente dedicati alla collaborazione e aree per il lavoro individuale

In un ufficio produttivo, l’activity based working è fondamentale: ogni attività richiede uno spazio dedicato. Secondo Bond Collective, il lavoro di squadra e il focus individuale possono beneficiare di aree connesse, ad esempio con un’area di produttività individuale separata da quella di collaborazione, come una sala riunioni. Questo crea un buffer tra aree rumorose e tranquille, contribuendo a ridurre i rumori e a migliorare la concentrazione.

6. Personalizzare lo spazio

Gli studi indicano che personalizzare lo spazio dell’ufficio può favorire un legame emotivo con il lavoro e il luogo di lavoro. Secondo Jamie Fertsch, direttrice e co-fondatrice di Xdesk, trovare un equilibrio tra oggetti pratici e personali può stimolare il senso estetico e l’appartenenza. Si suggerisce di scegliere oggetti che ispirino produttività, come una foto dei propri cari sulla scrivania, come fa lei stessa.

7. Creare opportunità di movimento

Questo punto è strettamente legato all’importanza delle pause attive, che coinvolgono movimento e cambio di posizione all’interno dell’ufficio. Ciò favorisce un refresh mentale e può stimolare nuove idee. Indeed suggerisce pause ogni 90 minuti di lavoro, poiché questo è il periodo massimo in cui il cervello può mantenere un’ottima concentrazione. Durante le pause, è consigliato muoversi, allontanarsi dalla scrivania e, se possibile, uscire all’aria aperta. Jamie Fertsch, direttrice di Xdesk, suggerisce di incorporare spazi per il movimento nell’ufficio, ad esempio utilizzando scrivanie regolabili in altezza che consentono cambi di posizione. Posizionare elementi comuni come stampanti o fontanelle d’acqua in zone centrali dell’ufficio può incoraggiare il movimento. Tuttavia, la soluzione migliore è introdurre una varietà di ambienti nell’ufficio per promuovere il cambio di posizione e le pause attive come parte della routine lavorativa.

8. Inserire elementi naturali e curare la componente luminosa

Gli “elementi naturali” in ufficio, come piante e aree verdi, possono migliorare la produttività, secondo Ron Radu di Léon & George. Oltre alla qualità dell’aria, le piante riducono lo stress e stimolano la creatività. Elementi naturali come pavimenti in legno e materiali dalle tonalità terrose portano un senso di benessere e ispirazione. La luce naturale è preferibile e le finestre aiutano a risparmiare sull’illuminazione artificiale. Tuttavia, l’illuminazione artificiale può essere ottimizzata con tecnologie come l’adaptive lighting, che emula la luce naturale per mantenere alti i livelli di energia durante tutto il giorno.

9. Evitare il micromanagement

Il “micromanagement” è una pratica manageriale che coinvolge un controllo eccessivo sul lavoro dei dipendenti, con continui interventi su come svolgere i compiti. Sebbene possa aumentare la produttività a breve termine, a lungo termine è controproducente: limita la creatività, mina la sicurezza e l’autostima dei dipendenti, e può causare un alto turnover. La soluzione è bilanciare il supporto e l’autonomia, concentrarsi sulla visione complessiva della produttività aziendale e promuovere un management della performance basato sulla fiducia nel team e sulla risoluzione dei problemi attraverso il lavoro di squadra.

10. Sfruttare il lavoro flessibile e ibrido

La flessibilità lavorativa è sempre più diffusa e attesa dai dipendenti, secondo Kristin Kelly di CareerBuilder.com. Offrire libertà di lavorare da dove si preferisce, sfruttando la tecnologia, promuove la produttività e favorisce una cultura aziendale basata sull’autonomia. Uno studio di AirTasker mostra che i lavoratori smart o ibridi hanno 27 minuti non produttivi al giorno, rispetto ai 37 minuti di chi lavora in uffici tradizionali, equivalente a 1.4 giorni lavorativi in più al mese. “Smart working” non si limita al lavoro da casa, ma indica lavorare in luoghi diversi, spesso meno distraenti degli uffici tradizionali.

11. Usare la tecnica Pomodoro

La gestione del tempo è cruciale per migliorare la produttività in ufficio. La tecnica Pomodoro prevede pause brevi dopo ogni 30 minuti di lavoro su un compito. Alcuni preferiscono utilizzare un timer, altri pianificano pause più brevi ogni 30 minuti e una più lunga ogni 100 minuti. Questo metodo aiuta a gestire il tempo e a riconoscere il valore delle pause, specialmente se includono movimento e una pausa dalla postazione di lavoro.

One fits one: personalizzare l'ufficio in base alle esigenze

Ogni azienda ha la propria cultura e setup in ufficio, come crediamo noi di Stella33: one fits one, e questo influenza i metodi per migliorare la produttività. È fondamentale adattarsi alle esigenze dei dipendenti per rendere l’ambiente lavorativo più funzionale.

Gli undici suggerimenti qui elencati offrono linee guida per promuovere il benessere sul luogo di lavoro e aumentare la produttività. Seguirli può aiutare i manager a valutare la situazione dei propri uffici e apportare modifiche mirate.

Stella33 offre servizi di consulenza personalizzati per la rivoluzione del workplace.

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Cos’è il destination office?

Maria Roberta — Thu, 11 Jan 2024 15:46:53 +0000

With the decentralization of work, we’ve realized that a large portion of employees can work from anywhere, and therefore, many of them don’t need to go to the office. But if they don’t need to go, why should they? The answer must be: because they want to go. And this is where the destination office discussion comes in .

Un investimento per i dipendenti e le imprese

The Covid-19 pandemic and the rise of remote and hybrid work have confirmed a process that was already underway: the transformation of the office . We can now work from multiple locations, and this has called into question the importance of the office, even though it has long been the workplace par excellence. Today, what is becoming increasingly essential is offering added value to employees through the office and in the office itself, which is transforming into a place where workers can find experiences and facilities that transform the workspace into a true destination . This is precisely where the vision of the destination office originates , a place that places a sense of community and collaboration as two founding elements and which is also proving to be a very useful tool for attracting and retaining new talent .

According to Becky Turner, in-house psychologist at Claremont, the destination office “injects a significant dose of corporate culture into employees and keeps them engaged, motivated, and loyal.” Many companies use the creation of unique spaces for their needs and their employees as an effective tool to build a reputation —even internationally—as a pleasant place to work, which, in turn, positively influences productivity and competitiveness within companies.

L’espressione destination office è stata coniata da Claremont nel 2020 come previsione operata osservando i cambiamenti innescati dalla pandemia e dal lavoro da remoto: si è provato a ragionare sul futuro, immaginando cosa avrebbe convinto i dipendenti a tornare in ufficio, venute meno le restrizioni imposte dalla pandemia. Il destination office è stata una delle soluzioni trovate per riportare i dipendenti in ufficio e, allo stesso tempo, per supportare il lavoro ibrido. Il destination office, infatti, quando realizzato in maniera funzionale, diventa un vero hub nevralgico in cui si stimolano socializzazione, cultura, appartenenza, sviluppo di competenze e di idee. Per questo fin da subito è stato chiaro che avrebbe contenuto una varietà di settings che avrebbero incarnato e soddisfatto i nuovi bisogni del lavoratore ibrido. Claremont ha basato molto della sua ricerca sui dati, trovando che l’84% dei lavoratori moderni si aspetta che l’ufficio offra un’esperienza ai suoi utilizzatori; inoltre, il 23% di chi lavora in ufficio sostiene che disporre di una più ampia scelta di spazi da cui lavorare renda l’ufficio più invitante e attraente.

Sempre secondo Claremont, il destination office consiste in una varietà di ambienti che spaziano da aree deputate al benessere personale come il Coffee Shop o l’Area Ritiro, fino a zone dedicate invece alla collaborazione, come la zona Co-working o la Biblioteca. Appare rilevante sottolineare come per esempio l’Area Ritiro menzionata da Claremont sia pensata come uno spazio altamente versatile all’interno dell’ufficio, progettato per soddisfare i bisogni dei lavoratori riguardo al proprio benessere: si suggerisce per esempio di inserire un ambiente inclusivo e sereno destinato a pratiche religiose o spirituali ma anche una palestra e servizi per le neo-mamme; un’area di questo tipo tiene in considerazione i vari bisogni dei dipendenti offrendo un luogo in cui possano ricaricarsi e dedicarsi a se stessi e che contribuisca alla creazione di un ambiente lavorativo equilibrato.

Particularly interesting from Stella’s perspective is the reasoning behind the co-working space , which offers shared and flexible work areas , entirely designed to support agile working. This area is conceived, both by Claremont and Stella, to include a variety of work solutions that exclude nothing : from team collaboration to individual productivity, the co-working areas are equipped to meet every need of hybrid workers, focusing on offering a flexible, adaptable work environment and therefore focused on increasing productivity and collaboration. A relevant example of this reasoning is Stella’s new location in Venice, Palazzo Isola Nova , a multifunctional structure with plenty of flexible spaces , dedicated to the most varied needs of workers and companies: from smaller meeting rooms to environments dedicated to learning and events, Palazzo Isola Nova embraces this destination logic , supporting agile but above all functional working , geared towards the proliferation of a community and aware of the needs of workers even beyond the work component.

I motivi per passare al destination office

Andrew Carmichael, Senior Director di Cushman & Wakefield, descrive il passaggio al destination office con il termine “hotelification“, che non significa progettare gli uffici come fossero degli hotel, ma progettarli “in modo che i dipendenti scelgano spontaneamente di andarci“. Secondo lui, i lavoratori ibridi scelgono di andare in un posto di lavoro ripensato come destination office per la ricchezza di connessioni e incontri che si possono creare in un luogo studiato per soddisfare ogni bisogno dal punto di vista lavorativo e non solo, perché il destination office non trascura il benessere mentale e fisico di chi lo utilizza e, anzi, è pensato proprio per far coesistere l’ambito lavorativo e quello di svago e socializzazione in un prolifico equilibrio.

Secondo Patrick Ames, autore e direttore di Claremont, le ragioni per trasformare un ufficio “classico” in un destination office sono diverse: abbiamo già menzionato quanto attrarre e trattenere talenti sia un obiettivo perseguibile tramite il remodeling dell’ufficio e ciò si conferma anche per Ames un motivo primario nel passaggio da una tipologia standard di ufficio ad una destination; anche del benessere dei dipendenti abbiamo già parlato, perché è direttamente collegato alla produttività: se si lavora in un luogo che, oltre ad offrire un’ampia gamma di aree dedicate a socializzazione e svago, permette sia concentrazione individuale — in aree silenziose e private — sia collaborazione e lavoro di squadra, è più probabile che ci si senta maggiormente a proprio agio e si sia quindi portati a lavorare meglio; come ci ha detto l’architetto di Palazzo Isola Nova, Daniela Carta, in una nostra recente intervista, i luoghi influenzano le percezioni delle persone che li vivono e quindi il loro umore e stato d’animo.

Ma le ragioni a supporto del destination office non finiscono qui: promuovere creatività, innovazione e cultura aziendale è infatti obiettivo centrale della nuova tipologia di ufficio. Creatività e innovazione in continua ascesa permettono alle aziende di rimanere competitive e fanno parte della stessa company culture di cui si sente spesso parlare e che è lo strumento ideale per aiutare i dipendenti a sviluppare un senso di appartenenza e orgoglio per la loro azienda. Infine, Ames non trascura un’ultima motivazione di considerevole importanza: il passaggio al destination office assicura la possibilità di sfruttare al meglio le potenzialità del lavoro ibrido e agile e di rimanere quindi flessibili rispetto ad un mondo del lavoro in continuo cambiamento e aggiornamento.

Qualche suggerimento pratico per passare al destination office

Il destination office deve essere funzionale e, allo stesso tempo, ispirare i suoi utilizzatori a lavorarci, e a lavorarci meglio di quanto non farebbero da remoto: ciò si può ottenere, per esempio, inserendo negli ambienti luci naturali, elementi artistici e zone verdi, elementi che anche Stella ritiene utili alla creazione di un’atmosfera che veicoli un senso di comfort e che trasformi l’ambiente a livello di percezione di chi ci lavora; tuttavia, ci sono altri accorgimenti e strategie da mettere in atto per traghettare il proprio ufficio verso un luogo che possa dirsi una vera destination:

1. Define where space and company culture meet

Asking yourself what is important to your company and your employees, and why, is the basis for defining the strategy for moving to a destination office ; the reason is that the office must embody and reflect the company’s values and culture . Booqued cites Google ‘s offices as a paradigm in this regard : the American giant has placed significant emphasis on its headquarters, establishing that every Google-designed destination office unequivocally conveys the idea of ” Googliness ,” as they define it on their website, or the set of values that form their company culture . The space chosen by a company always speaks of that company , to its employees and beyond, and failing to use this characteristic to your advantage is a loss of value and opportunity.

2. Get inspired by the world of hospitality

This is what Carmichael means when he talks about “ hotelification ,” and at Stella we know it: for some time we have been studying how to bring together elements of lounges , reception, concierges , and leisure areas with elements that instead belong to the work sphere, and we do so by looking to the world of hospitality as a reference for the former; it’s a question of user experience : the world of hospitality, specifically hotels, has become a top player in building unique experiences to attract and retain its customers . The Hyatt group , for example, has analyzed the customer experience in its hotels and divided it into seven steps or phases, from the customer’s arrival to departure, which consider every moment and place of the stay: social spaces, areas dedicated to food , rooms, activities and services, and finally events. This research also served for the creation of The Hyatt Hub , the group’s headquarters in Chicago: in this context, the only difference in the seven phases of the user experience compared to hotels is represented by the rooms, which have clearly been replaced by offices and work environments. The final result is an “office beyond the office” , which incorporates all the elements and services offered by a hotel to its guests but applies them to a working context, which therefore appears to be geared towards the well-being and satisfaction of employees , who play a fundamental role in increasing productivity and the sense of belonging to the company.

3. Creare comunità e valore aggiunto

L’incremento del lavoro da remoto portato dalla pandemia ha incrinato il senso di comunità e appartenenza di molti uffici: secondo alcune statistiche, alla fine della pandemia il 57% dei dipendenti diceva di aver perso il senso di connessione coi propri colleghi. Il destination office basa molto della sua successo sul consolidamento di una comunità lavorativa e questo ragionamento va oltre la necessità di riporre maggiore cura nel design di ambienti deputati alla socializzazione: coinvolgere i dipendenti in attività comunitarie — soprattutto in forma di eventi — può avere un forte impatto nel rafforzare la comunità. Ma il destination office trascende la creazione della comunità e l’attenzione al benessere del dipendente e riflette a fondo sul valore aggiunto offerto dal luogo di lavoro al giorno lavorativo di chi lo utilizza: le pratiche di giving back, ovvero di restituzione di valore alla comunità, per esempio, supportando iniziative sostenibili, rendono l’ufficio un luogo carico di valore. Un’azienda può, per esempio, decidere di essere completamente trasparente sulle emissioni dell’ufficio e lavorare con gli utilizzatori per ridurle.

4. Sfruttare la tecnologia al massimo

La tecnologia resta un elemento centrale nel destination office, a supporto della flessibilità e adattabilità dello spazio al singolo. Un esempio è la creazione di app che aiutino nell’organizzazione (per esempio per sapere quali uffici sono occupati) o sistemi di raccolta dati in tempo reale per regolare le emissioni. La linea da seguire, comunque, è sempre la stessa: usare la tecnologia per soddisfare i bisogni — anche variabili — dei dipendenti e rendere il loro lavoro più immediato e piacevole.

5. Considerare i business center

Questa è una strategia adatta soprattutto — ma non esclusivamente — a piccole e medie imprese che, affittando spazi in un business center, come il nostro nuovo e già menzionato Palazzo Isola Nova, possono ritrovare tutti gli elementi sopracitati in un luogo creato su misura del benessere lavorativo (e non solo) delle persone che lo utilizzano e per essere il più possibile personalizzabile. I business center permettono infatti di risparmiare sul lungo termine su alcuni servizi e di averceli pronti all’uso, senza dover riorganizzare il proprio ufficio per essere più flessibile o sostenibile; una volta capite le esigenze dell’azienda e dei suoi dipendenti, il business center può essere la soluzione migliore per sfruttare al meglio il proprio budget, supportare il lavoro ibrido e flessibile e anche immergersi in una comunità che trascende quella della propria azienda e si apre ad un contesto considerevolmente più vasto: in questo modo, tra i vantaggi figura anche la concreta possibilità di instaurare connessioni e relazioni con professionisti e settori diversi dal proprio.

A misura di lavoratore

Craig Sharland, Regional Estates Manager di Shoosmiths, una delle ormai tante aziende che stanno optando per un destination office, parla proprio in questi termini degli headquarters londinesi dell’azienda, sottolineando come lo spazio sia stato pensato “con i dipendenti in mente”, per adattarsi in tutto e per tutto a essi perché “in fondo sono loro che portano valore al business “.

Al compimento dei quarant’anni, di media, ognuno di noi ne avrà passati trentasei al chiuso, con la propria casa e il proprio luogo di lavoro ai primi posti nella lista dei luoghi in cui passiamo la maggior parte del tempo: perciò, concentrarsi su chi lavora negli uffici e ripensare questi ultimi considerando le svariate necessità di chi vi passa la giornata fanno del destination office il luogo che offre qualcosa in più a chi lo vive e usa, qualcosa che giustifichi il tragitto fino al posto di lavoro e che sia in grado di tenere in considerazione e mettere sullo stesso piano esigenze lavorative e personali.

Il benessere dei dipendenti è da sempre il primo obiettivo che il destination office si è posto, inizialmente per rispondere ai postumi della pandemia, ma che continua a porsi ora, nel processo sempre in evoluzione di creazione di un luogo di lavoro che sia davvero a misura di lavoratore, del suo lavoro e della sua esperienza lavorativa.

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Uffici Open Space: vantaggi e svantaggi

Maria Roberta — Tue, 07 Nov 2023 14:57:45 +0000

Negli ultimi anni il concetto di uffici open space è cambiato profondamente. Se un tempo rappresentava quasi automaticamente l’immagine dell’ufficio moderno, oggi aziende e professionisti hanno una visione più evoluta dello spazio di lavoro.

L’accelerazione dello smart working, l’affermazione dei modelli ibridi e una maggiore attenzione al benessere delle persone hanno trasformato il dibattito: non si tratta più di scegliere tra open space o uffici chiusi, ma di progettare ambienti in grado di adattarsi alle diverse modalità di lavoro.

Gli uffici open space continuano a essere una soluzione diffusa, ma nel 2026 non vengono più interpretati come un grande spazio aperto indistinto. Si evolvono in ecosistemi più dinamici, composti da aree collaborative, spazi privati, sale riunioni, zone informali e ambienti dedicati alla concentrazione.

Cosa sono gli uffici open space?

Gli uffici open space sono ambienti di lavoro caratterizzati da un grande spazio condiviso, dove postazioni e team convivono senza divisioni strutturali tradizionali.

Storicamente questo modello nasce con l’obiettivo di:

favorire la comunicazione tra colleghi
ridurre le barriere tra reparti
migliorare la collaborazione
aumentare la flessibilità degli ambienti
ottimizzare i costi degli spazi

Per molti anni l’idea è stata semplice: eliminare muri e separazioni avrebbe automaticamente migliorato produttività e innovazione.

La realtà si è rivelata più complessa.

Oggi il vero obiettivo non è creare uno spazio completamente aperto, ma costruire un ambiente che supporti attività differenti: collaborazione, brainstorming, call, lavoro individuale e momenti informali.

I vantaggi degli uffici open space

Uno dei principali punti di forza degli uffici open space riguarda la possibilità di favorire interazioni più immediate tra le persone.

Ridurre le barriere fisiche può facilitare:

confronto rapido tra colleghi
condivisione di informazioni
collaborazione interdisciplinare
nascita di nuove idee

La vicinanza tra team può creare quelle che spesso vengono definite “collisioni spontanee”: momenti informali che generano innovazione e connessioni.

Maggiore flessibilità degli spazi

Le aziende oggi cambiano rapidamente struttura, processi e dimensioni dei team.

Gli ambienti open space consentono una maggiore capacità di adattamento grazie a:

arredi modulari
postazioni riconfigurabili
layout dinamici
gestione più semplice degli spazi

Questo aspetto è particolarmente importante in contesti in cui convivono presenza fisica e lavoro ibrido.

Ottimizzazione dei costi

Rispetto a una struttura completamente compartimentata, gli uffici open space possono offrire vantaggi economici:

minori costi di costruzione
maggiore efficienza nell’utilizzo degli spazi
riduzione di alcune infrastrutture condivise
migliore utilizzo delle superfici disponibili

Per startup e aziende in crescita questo può rappresentare un elemento rilevante.

Una cultura aziendale più aperta

Molte organizzazioni hanno adottato l’open space anche per motivi culturali.

Quando manager e collaboratori condividono gli stessi spazi, si può favorire una maggiore percezione di:

accessibilità
trasparenza
collaborazione
riduzione delle gerarchie percepite

Naturalmente, il layout da solo non costruisce una cultura aziendale: è uno strumento che deve essere supportato da processi e comportamenti coerenti.

Gli svantaggi degli uffici open space

Se i vantaggi sono evidenti, negli ultimi anni diversi studi hanno mostrato anche alcuni limiti del modello tradizionale.

Distrazioni e rumore

Rumori, telefonate, conversazioni e continui stimoli visivi possono compromettere la capacità di concentrazione.

Le attività che richiedono:

analisi
scrittura
progettazione
lavoro creativo profondo

tendono a soffrire maggiormente ambienti eccessivamente aperti.

Più comunicazione non significa migliore comunicazione

Contrariamente a quanto si potrebbe pensare, eliminare le barriere fisiche non aumenta automaticamente le interazioni di qualità.

In alcuni casi le persone tendono a proteggere maggiormente il proprio spazio personale e a ridurre le interazioni dirette.

Questo può portare paradossalmente ad un maggiore utilizzo di:

chat interne
email
strumenti digitali

anche tra colleghi seduti a pochi metri di distanza.

Privacy limitata

Molte attività richiedono riservatezza:

call con clienti
riunioni strategiche
gestione di dati sensibili
attività HR
momenti di concentrazione individuale

Settori come quello finanziario, sanitario o legale possono trovare limitazioni importanti in un open space puro.

Impatto sul benessere

Una costante esposizione a stimoli, rumori e presenza continua di altre persone può generare:

stress
sovraccarico cognitivo
stanchezza mentale
riduzione della soddisfazione lavorativa

Nel 2026 il tema del benessere negli ambienti di lavoro è diventato centrale e influenza direttamente produttività, retention e employer branding.

Uffici open space nel 2026: il futuro non è bianco o nero

La domanda oggi non è:

“L’open space funziona oppure no?”

La domanda corretta è:

“Per chi funziona e in quale contesto?”

Le aziende più evolute stanno adottando modelli basati sull’Activity Based Working, un approccio che prevede ambienti differenti in base alle attività svolte.

Un workspace moderno può includere:

Aree collaborative

Spazi aperti per confronto, brainstorming e lavoro di gruppo.

Focus room

Piccoli ambienti dedicati a concentrazione e attività individuali.

Phone booth

Spazi acusticamente isolati per call e videocall.

Sale meeting modulari

Ambienti prenotabili per riunioni, workshop e presentazioni.

Lounge e spazi informali

Aree dedicate a networking, pause e relazioni spontanee.

Come progettare un ufficio open space efficace

Per rendere davvero funzionale un ambiente open space è importante considerare alcuni elementi:

Analizzare le attività svolte dai team

Non tutti lavorano nello stesso modo.

Ascoltare le esigenze delle persone

Il workspace deve essere costruito attorno a chi lo utilizza.

Curare acustica e privacy

Materiali fonoassorbenti, phone booth e spazi dedicati diventano fondamentali.

Integrare il lavoro ibrido

Le postazioni devono adattarsi alla presenza alternata.

Offrire varietà di spazi

Le persone non svolgono una sola attività durante la giornata.

L'ufficio del futuro è un ecosistema

Oggi l’evoluzione degli spazi di lavoro non punta a scegliere tra ufficio tradizionale e open space.

L’ufficio del futuro è un ecosistema che combina modelli differenti e mette al centro l’esperienza delle persone.

In Stella33 crediamo che il workspace debba essere progettato per adattarsi ai modi reali in cui le persone lavorano: collaborazione, concentrazione, relazioni, flessibilità e benessere.

Per questo i nostri spazi integrano coworking, uffici privati, sale meeting, aree collaborative e servizi pensati per offrire un’esperienza di lavoro completa e personalizzabile.

Perché il futuro non è un singolo spazio di lavoro.

È la possibilità di scegliere quello giusto nel momento giusto.

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